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深圳银行业:高薪下的竞赛

本文见《金融实务》2007年第4期 出版日期2007年05月14日

本刊记者 毕爱芳

总部同在一城的三家银行,在各具声名的高薪“领头羊”的率领下,未来的比拼并不轻松

  随着2007年上市公司年报渐次披露,三家商业银行的高管收入成为业内焦点:招商银行行长马蔚华去年以税后446.18万元,名列上市银行行长收入榜首;深圳发展银行董事长法兰克纽曼(Frank N. Newman)税后995万元,为上市银行董事长收入之最;尚未上市的深圳商业银行行长理查德戴维杰克逊(Richard David Jackson)税后1228万元,在中国大小各色银行中,收入无人堪比。
  饶有趣味的是,以上三个记录均出自深圳。以零售业务见长的招商银行、因外资控股而争议不断的深发展,以及被平安保险招至麾下的深圳商业银行,在发展轨迹上均有鲜明的特色。在各具声名的高薪领头羊的率领下,未来的比拼并不轻松。

出版日期:2007年05月14日
本文见《金融实务》 2007年第4期

招行:零售转型成败
  4月8日,在青年钢琴家郎朗一阵优雅清脆的琴声中,招行成立20周年庆典隆重落幕。
  总结招行的发展历程,招行行长马蔚华曾对《财经金融实务》记者说,这既得益于中国经济持续快速的发展,更得益于招行在没有政府背景下形成的市场化的生存能力。在马蔚华看来,在领先的IT平台上建立起客户和业务基础,是招行在上世纪90年代中期后领先同业的切入口;而从三年前始,招行提出零售银行转型经营战略,加快发展零售业务和中间业务,是“第二次抢跑”。
  马蔚华对招行零售银行转型提出的具体要求是,在总资产比例中,降低信贷资产,增加投融资;在信贷资产比例里,降低批发性信贷,提高零售信贷;在客户结构中,提高中小客户比例;在收入结构里,提高中间收入比例。“上市银行靠不停融资来补充资本是不行的,靠高比例、大规模的扩张也是不行的,必须通过业务转型来找到适合自己的位置。”马蔚华如是说。
  从数据上看,招行三年来的业务转型已初见成效。2006年,其净利润同比增长87.69%, 其中手续费及佣金净收入同比增长60.42%,非利息净收入在总净收入中占比达到12.11%,比2005 年10.88%提高了1.23个百分点。其中,信用卡业务收入在手续费、佣金等非息收入中占比最高,达70.32%。利息收入亦稳步增长,净利息收入同比增长29.25%,利息净收入的稳步增长主要缘于贷款和债券规模增长以及净利差有所扩大。
  2006年末,招行拨备覆盖率从2005年的111.04%提高到2006 年的135.61%,资本充足率和核心资本充足率分别为11.4%、9.58%。“但是招行2006年的每股收益只有0.48元,同比增长29.73%,与其他银行相比低得多,说明它贷款效率不高,资金使用上杠杆效率比较低。”一位业内人士称,“而且招行在财务管理、资金使用上也存在一些问题,很多资金都用于买地盖办公楼了。”
  此外,还有人士认为,尽管招行的零售业务发展较好,但目前公司业务占营业收入59.36%,占比依然偏重, 且其前十名贷款客户贷款比例为36.53%,依赖于能源、制造、基建、商业、电信等行业,尤其是交通行业的大客户。
  相较深发展,招行向零售业务、中小企业转型更为彻底快速;但在机制和体制方面,外资控股的深发展,仍比国企控股的招行更具优势。招行曾经考虑过事业部管理模式,但囿于打破现有分行管理权限可能冲击盈利能力的顾虑,此计划一直难以推行。有业内人士认为,这从侧面反映出招行在人事调整、权力重新分配上步履沉重,而且招行高层人员的频繁流动亦为投资人所顾虑。
  
深发展:争议中发展
  在关注中起争议,在争议中被关注,这或许可以概括近两年来的深发展。在美国新桥资本集团入主两年后,这家银行变得更加难以捉摸。有人将它视若珍宝,有人对它弃若敝屣。从8元到30元,对它的股价估值分歧如此悬殊。
  2005年初新桥正式接手深发展后,旋即组建了一支国际化的管理团队,在董事会层面取得了对这家银行的控制权,这使得深发展此后的改组更具力度——推行ONE BANK理念,将深发展18家分行的信贷权、财务权上收总行;建立“一竿子到底”的垂直的信贷、财务审批和风控制度;对分行管理层大面积调换,不一而足。
  在业务管理上,深发展加强了资产负债表的流程管理。“通过资产负债表,我们很清楚每项业务的进展情况,哪些盈利能力最强、哪些需要给予资源大力扶持”;与此相适应,建立了一整套的业务考核激励机制,“这些考核透明、公平、可衡量,可让每一个员工知道银行在倡导什么。”深发展董事长纽曼对记者说。
  在业务取向上,深发展投入很多力量向零售银行转型,在个人房贷按揭业务方面相继推出了循环贷、存抵贷、双周供、气球贷等一系列创新性产品,并在广州试点批发按揭新商业模式,目前,正向全国其他17家分行复制;同时注重信用卡业务和财富管理业务;在公司业务上,注重对中小企业的贷款,开发贸易融资、供应链金融新产品的开发能力十分惊人。
  但这一系列大刀阔斧的改革,很难在财务指标上赢得褒奖:2006年底深发展不良贷款率为 7.98%,准备覆盖率47.6%,不良贷款余额为145.65亿元,资本充足率和核心资本充足率分别为3.71%和3.68%。而2004年底新桥进驻之初,该行当时不良贷款率11.41%,资本充足率为2.3%;2005年中期不良贷款余额为145.72亿元,核心资本充足率3.71%。近两年来,深发展历史遗留的不良贷款并无显著改观,很多财务数据仍是上市银行中最差的。
  因此,一些分析人士认为,深发展依然是一家问题严重的银行,特别是其在不良贷款绝对额依然很高的基础上减少拨备的做法,更被质疑为虚增利润。2006年,深发展的净利润、每股收益增长了319%,每股收益从2005年的0.16元增加到2006年的0.67元,净资产收益率为22.83%。
  对此,纽曼解释称,拨备率并不是一个很有意义的指标,它不能很好地区分各个银行资产池中不同资产的不同风险水平。“应当考虑不良贷款里不同贷款的分级,比如根据次级、可疑等不同类别贷款可回收率的历史经验数据依次计算拨备水平。”
  纽曼称,深发展已采用了新的会计准则,即对大额不良贷款在多长时间、不同时间里可收回多少金额作出逐笔分析,从而计算出每笔贷款的拨备额。小额贷款则采用统计方式集中计算拨备水平,然后与大额贷款的拨备加合一起得出总拨备额。“如果没有办法看到每家银行具体的资产组合细节的话,是难以判断其拨备情况的。况且深发展新增贷款不良率很低,就此基础而言,我们的拨备率是大幅提高了的。”
  对此,有基金经理研究分析认为,由于该行大力拓展风险权重为50%的个人按揭贷款,并偏重中小客户贷款的盈利模式,其定价比贷款基准利率水平要高,从而给该行带来高杠杆、高息差、低风险的业务组合。在目前激烈的市场竞争中,在资本金短缺的情况下,该行更专注于细分市场,寻求差异化竞争优势,这是切合实际的战略选择。
  随着贷款规模的扩大和贷款息差的提高,其利息净收入大幅增加。
  2007年一季度,深发展利息净收入为21.37亿元,较上年末环比增加12.4%,占营业净收入90.8%,成为深发展主要利润来源。
  更多的人士认为,看待深发展应该用“新老划断”的视角。深发展2005年以前发放的贷款资产质量很差,每年从正常转化为不良的规模约有20亿元左右,即便过去两年中深发展的不良资产年均清收达到20亿元左右,仍难消化不良贷款绝对额。不过,2005年后,深发展新增贷款的不良率仅0.07%,新业务资产质量较好。
  目前,对于深发展管理层而言,最为棘手的当属其进退不得的股权分置改革问题。由于新桥与各家基金就支付对价的方案迟迟不能达成一致意见,深发展本来就捉襟见肘的资本金难以补充,这也构成了其发展前路上最不确定的风险因素。

深商行:豪华舰队
  2006年,平安集团出资49亿元拿下深商行89.24%股权,深商行成为国内首家保险公司控股下的商业银行。从此,其发展状况备受市场关注。
  相较招行和深发展,深商行在规模上尚不在同一个重量级上,然而,在管理团队的组建上却不遑多让。目前,平安集团出重金四处招兵买马,已组建起一支15人的高管团队。深商行原班人马仅留下两个副行长和两个行长助理,其余11名副行长以上级别的高管分别来自境内外,其人事改革的力度甚至较新桥重塑深发展有过之而无不及。
  深商行新任行长理查德,现年51岁,拥有30多年银行从业经验,历任花旗银行英国国际保险部总经理、花旗亚太区金融机构业务主管、花旗匈牙利分行主席兼CEO、花旗零售部韩国总经理、花旗韩国联合银行行长等职。理查德可谓业绩彪炳,他曾把只有一家支行的花旗银行匈牙利分行发展成为匈牙利第五大全国性银行;还曾把业务量很小的花旗韩国引领到了韩国第五大银行的交椅上。
  其余新加盟的高管,包括新近从招行挖来的副行长陈伟,拟任深商行第一常务副行长,主管信用卡业务;曾任中信银行上海分行行长的冯杰,任常务副行长主管公司业务;来自华夏银行的叶望春,拟任副行长主管中小企业业务;曾就职深发展和中信银行行长助理的雷志卫,任副行长,主管战略及公共关系。另有五名来自海外著名银行的金融人才亦加入其中。曾就职花旗、美林和德意志银行的何思文,任主管风控的副行长;同样来自花旗的Ali Broker拟任财务总监;分别来自香港、台湾的林小燕、方乃贞均拟任副行长,分别主管零售业务和运营。
  对于仅在深圳一城拥有46个营业网点、2006年底资产规模不过841.99亿元的深商行而言,显然不可能承受如此豪华的高管队伍。“现有高管人员配置、组织架构显然是为深商行向全国性银行业务转型做的准备。”了解深商行的业内人士说。
  深商行现任行长理查德自2005年10月加盟平安后,很少对外公开露面。沉潜案牍的他不仅参与了对深商行的收购,更埋头整理出一份沉甸甸的深商行转型计划,欲将花旗的做法植入。
   今年4月底,理查德就任深商行行长获银监会批准后,首次接受媒体采访,向《财经金融实务》记者讲述了深商行的转型思路。他表示,全球性银行的客户比例大致如下:零售客户占60%,中小企业占25%,15%来自公司大客户业务。“若想在中国市场上办成一家大银行,必须关注零售和中小企业。而客户是第一位的,要提高对客户服务的最好的办法是细分客户群,量身定做产品和服务。”
  目前,深商行已经开始从公司治理、零售银行、公司业务、中小企业、信用卡业务、资金业务、销售渠道管理、风险管理、人事管理、财务管理、运营和IT、稽核、合规、品牌再造14个方面转型,每项业务都制定了详细的转型目标,拟两年内完成。
  理查德说,这14个领域分成五个业务区、七个基础设施,外加品牌和公司治理业务, 在组织模式上实行垂直化的管理系统,从上到下分三级管理,通过关键业绩指标(KPI key performance index)建立起问责体系。KPI是一个能够清晰衡量业绩、考核流程透明的指标,与KPI建立起了相应的激励机制、职业规划和薪酬体系。
  就平安入主深商行三个月来的业绩看,这家银行已取得一些进步,资产增长强劲,今年一季度资产规模超过千亿元。理查德表示,目前深商行要优先把深圳地区的业务做好,“我们所有的网点都在深圳,这里是我们的总部,我99%的精力和时间都在考虑如何增长在深圳市场的份额。”
  此外,深商行还需完成与平安银行的整合。今年2月,深商行受让了平安银行100%的股权,目前正等待监管部门的正式批复。理查德说,估计今年下半年合并正式完成,平安银行在上海、福州的两个网点便成为深商行异地的两个分行,“下一步,我们将把这两个分行的业务拓展好。”
  不过,据记者了解,深商行在确定异地目标市场上可能还有更多动作,首先会在各大省会城市设分行。“它现在资本充足率很高,在异地设分行的条件十分充分。”了解深商行的人士说。此外,深商行还可能通过并购来扩张,“自己建网点必不可少,但太慢了,收购其他银行是最快的发展途径,这需要装进深商行中进行消化。”上述人士称。
  理查德进一步介绍,“我还在考虑如何将银保观念倒过来,比如保银合作,如何在保险业务中提供更多的银行服务,如用信用卡付保费,等等。”
  对于深商行的银保合作优势,很多业内人士却并不以为然。有人认为,由于存在同业竞争,深商行很可能因为平安而丢掉其他保险公司的合作机会,而其他银行却可以自由选择。“不过靠收购来做大深商行,这一优势是很多银行所不具备的。”一位业内人士如是说。■

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