cjfm249 2009年第22期 总第249期 出版日期:2009年10月26日
当期杂志往期封面回顾
上海文广突破
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本刊记者 明叔亮 赵何娟/文 本刊记者 陈美群/摄影

   三年前,上海文广新闻传媒集团(下称上海文广)总裁黎瑞刚还是一个制播分离的坚定的反对者。当时,上级领导从北京带回制播分离的信号,黎瑞刚用45分钟引经据典,向这位领导证明了制播分离是如何“遥远”。没有料到的是,三年后的今天,在他一手推动下,上海文广成为国内首家完成制播分离、集团整体转企改制的广电机构。

  10月21日下午,在上海南京西路上的广电大厦八层一间大会议室里,上海广播电视台、东方传媒集团举行揭牌仪式。就此,黎瑞刚担任总裁近七年的上海文广一分为二。
  根据此次上海文广的改革方案,将频道频率管理、宣传内容编辑、播出管控、新闻节目制作等部分业务保留事业体制,更名为“上海广播电视台”;同时,将政策允许制播分离的节目制作和广告经营业务从事业体制中剥离转企,由上海广播电视台出资组建成立上海东方传媒(集团)有限责任公司(下称东方传媒集团)。
  ……

“少帅”黎瑞刚

黎瑞刚曾对《财经》记者表示,之所以把他放在这个位置,也是不怕他犯错,希望他开展试验

  自2002年担任上海文广总裁至今,黎瑞刚的头发变得几乎灰白,熟识的人都深感惊讶。与他初次相见者可能很难意识到,这位正厅级干部今年不过40岁。 2001年夏天,32岁的黎瑞刚被中组部选派,以访问学者身份前往美国考察,研究传媒运营管理。对于在美国期间学习的经历,黎瑞刚曾评价说,他对国际传媒风云变化的认识主要始于此时。
  在2004年年中的一次采访中,黎瑞刚曾向《财经》记者推荐讲述自由媒体董事长约翰·马龙商业传奇的《约翰·马龙传》(Cable Cowboy)。书中讲述了美国有线网络的崛起,当时约翰·马龙为首的一群“牛仔”,通过投资有线电视网络,扶持独立电视台,打败了传统的电视网络和电视媒体,奠定了在内容、渠道两方面的王者地位。书中几位主人公均与黎瑞刚相识,约翰·马龙之外,还包括新闻集团的董事长默多克,以及维亚康姆集团董事长雷石东。
  2002年4月,黎瑞刚出任上海文广影视传媒集团总裁助理;半年之后,出任下属上海文广集团总裁,此时他不过33岁。在上海文广内部,黎瑞刚也曾将《约翰·马龙传》推荐给他的高管们。他也曾言及,中国今日传媒领域之种种,像极那本书中的部分篇章
  ……

“小巨人”之憾

“锉刀比匕首更锋利”,等待机会时黎瑞刚以此自慰

  在快如疾风的改革步伐当中发展五年之后,上海文广也早已经感受到了瓶颈。
  在经过了2004年新媒体布局,以及2006年选秀节目两大战役后,进入2007年,上海文广突然变得沉寂下来。按照惯例,每年年初,黎瑞刚会召集集团内中高层领导参加一次战略会议,确定当年的工作重点,比如曾经的IPTV、以及选秀内容等等。但是,2007年的战略会议却一直没有开。
  第一财经传媒有限公司(下称第一财经传媒),是未来东方传媒集团版图里的16个“小巨人”之一。2003年,黎瑞刚上任不久,就对第一财经电视频道进行了企业化重组,成立了上海文广全资控股的第一财经传媒,主要负责第一财经电视频道的经营。同第一财经传媒同时完成公司制的的还有生活时尚频道,两家公司也成为文广集团内发展最快的版块,今年收入也非常接近。
  ……

借机制播分离

“外边的人可能看不到这个行业正在发生的变化,”黎瑞刚说,“我的机会来了”

  沉潜之时,黎瑞刚看到了文化传媒产业基金的机会,开始酝酿成立华人文化基金。2008年2月,广电总局局长王太华在年度报告中提到八项重点,其中一项是大力推进制播分离改革试点。这一任务在广电总局的工作报告当中几乎年年都提,特别是在2008年这一个极其特殊的年份,就更加不引人注意。
  不过,2008年下半年,在“跑基金”的过程中,黎瑞刚开始嗅到高层有意对传媒改革的气味。
  上海文广战略发展部人士对《财经》记者透露,当年9月,他们就已经接到黎瑞刚的命令,要他们立刻对“制播分离”展开调查研究,并写出相关报告。
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分离名与实

改革“可以看大,也可以看小”,最重要意义在于“捅破”

  根据上海文广转企改制方案,完成转企改制之后,上海广播电视台由上海市委宣传部领导,实行事业体制,行政管理;上海广播电视台出资成立控股的东方传媒集团为控股集团公司,并对业务板块进行资源整合,打造一批具有发展潜力、面向市场的节目制作子公司。
  东方传媒集团属台属、台控、台管的控股企业集团,其重大事项的决策权、资产配置的控制权、主要领导干部的任免权、宣传内容的编辑权、各类节目的审查权和播出权,都由上海电视台把握。不过,东方传媒集团将建立党委会、董事会、监事会以及经理层在内的法人治理结构,自主经营,自负盈亏。
  ……

第一步迈出之后

宽带产业基金计划参与投资第一财经传媒,公司董事长、曾经历中国电信业改革的田溯宁认为,中国的传媒改革可以借鉴当初电信改革的路子,先改制、再重组、再上市。虽然上海方面强调上海文广此次是制播分离改革,实际上正是沿着这一思路而设计的

  黎瑞刚的目标,亦是要让东方传媒集团及其旗下的16个“小巨人”,都成为自负盈亏、自主经营的独立主体,分别上市。进入资本市场,是黎瑞刚眼中传媒集团做大做强的必要路径。
  在上海文广之前,湖南广电的魏文彬、欧阳常林曾经是中国广电系统最新锐的改革者。但是,湖南卫视的一系列改革在经历了21世纪初的激情和辉煌后,也在2005年之后进入了一个瓶颈。2006年全国文化体制改革会议后,湖南广电系统再次启动了新的改革计划,2008年9月,其希望借道电广传媒(000917.SZ)实现企业整体转制与上市,但计划最终搁浅。欧阳常林解释说,尽管电广传媒上市多年,他却始终没有很好解决人才激励的问题。
  在湖南广电历史上,曾发生数次人才外流危机,最近的一次更是与上海文广有关。2006年,湖南广电娱乐策划的强人龙丹妮及其团队几乎要齐齐地加盟上海文广;近年来,关于湖南广电内部纷争传闻不断,原因也在于激励机制始终没有理清。
  有业内人士建议,东方传媒可考虑在集团和下属公司推行股权激励,通过引入战略投资者,并进入资本市场,企业做大做强,人才也能获得相应的回报。不过,要获得公司化的激励,只能是那些愿意放弃“身份”的人。
  上海文广一分为二之后,员工根据“人跟业务走”原则,根据方案中的业务划拨分别留在体制内的上海广播电视台,或是公司化的东方传媒。目前,上海文广有6000余名员工,估计留在上海电视台的有1500人,其余人将全部进企业。
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苗棣/文
  上海的广播电视行业进行了一次重大的体制改革,原来作为事业单位的上海文广新闻传媒集团一分为二,成为负责节目播出和新闻节目制作的上海广播电视台,以及负责非时政新闻节目制作和广告等各类经营业务的上海东方传媒(集团)公司。前者仍然是事业单位,后者则是由上海广播电视台出资控股的企业,并谋求在不久的将来上市。
  上海方面把这次改革称做“整体实施广播电视制播分离”,但从其改革方案的内容来看,这次改革与前些年电视业一直在提的“制播分离”并不一致,上海的改革更注重的其实是“企宣分离”。
  中国广播电视业的宣传任务与商业利益两种追求并重,宣传喉舌机构与创利产业两种职能并行由来已久。改革开放之前,中国的广播电视机构是纯粹的国家宣传机器,功能单纯,经费完全由国家财政提供。
  随着中国市场经济的不断发展,更是出于广播电视传播高额成本的巨大压力,自上世纪70年代末以来,中国的广播电视事业逐渐引进了在节目间插播广告这一典型的商业电视模式,在很大程度上改变了原来纯粹国家广播电视体制的形态。
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