《财经》记者 施智梁
嘉吉公司（Cargill）总裁兼首席执行官麦伟德（David Maclennan）的中国之行非常紧凑。6月9日他在北京参加了全球首席执行官委员会第三届圆桌峰会，然后和另外13家跨国公司CEO一起，与李克强总理座谈交流。次日，他在上海接受了《财经》记者专访。
采访开始时，麦伟德谈及了一天前与李克强的会谈内容，“中国第二号最有权力的政治人物抽出一个小时来聆听外国首席执行官们的想法，这让我们印象深刻。这不仅仅是喝杯咖啡拍几张照片这样的礼节性会谈，我们谈了市场准入、公平的竞争环境等话题，他是一个很好的聆听者，我认为他很能容纳与会者提出的意见。”
嘉吉是全球四大粮商之一，和美国的ADM（Archer Daniels Midland）、邦吉（Bunge）、法国的路易达孚（Louis Dreyfus）并称为ABCD，它们占据了全球粮食贸易的主要份额。嘉吉在外界眼里极为低调的主要原因是嘉吉并未上市，是一家有150年历史的巨型家族企业。在历史上嘉吉并非没有遭遇过危机，但良好的供应链管理和风险管控使得嘉吉走到今天，年营收逾1300亿美元。如果它参加《财富》500强排名，按2014年数据，它能排在全球31位。
财富爆发式增长的中国富豪家族们也正面临家族管理、风险管控等难题，其创始人们也想造就百年老店，麦伟德分享的嘉吉公司的管理经验，可资中国企业家们借鉴。
如何培训家族精英
虽然家族成员不直接参与经营，但他们在董事会中占据重要地位。家族精英最重要的导师，就是包括CEO在内的高级管理人员
《财经》：嘉吉刚刚庆祝了公司成立150周年，你们一以贯之的东西是什么？
麦伟德：嘉吉致力于成为一家遵守伦理准则的公司。我们有“嘉吉指导原则”（Cargill Guiding Principles），也有正确行事的传统。
其实我年轻时不认为这是竞争优势，当时我认为大家都可以遵循这些原则。但随着年龄增长和更深入地参与商业活动，我逐渐认识到：不是每家公司都会选择去这么做。对于我们来说，这是我们每天有意识的选择。这并不是说我们就不会犯错，而是说当我们确信有不合伦理的行为存在时, 我们会快速调整，并会经常讨论领导力的重要性。
其次，世界日新月异，拥有迅速的调整能力对我们而言也是一个关键因素。嘉吉的创始人于1865年在美国爱荷华州一个名为科诺弗的小镇创办了这家公司，当时铁路线经过那里，让他发现了商机：购买农民的谷物，然后装上火车运走。但两年后，铁路线被移走，科诺弗小镇变成了一个被遗弃的城镇，他不得不做出改变，不得不去适应。因此我认为这是我们取得成功的部分因素：即当世界改变或在其改变之前，就要参与到这种改变之中并重新塑造自己。
《财经》：在伦理准则方面，你们的底线是什么？什么事一定不能做？
麦伟德：我们有七项“指导原则”，所有员工在入职时都会收到这些指导原则，在有些区域，它们会被粘贴到墙上的公告栏内，让所有人参阅。但是，这并不意味着员工们被束手束脚了，我们想做的好事比不想做的坏事更多。
《财经》：听说嘉吉有一个培训学校，什么是只能在这个学校学到、而在外面的学校学不到的？
麦伟德：我们的确有一所学院，针对未在公司工作过的家族成员，我们称它为“聚焦未来家族领导力学院”。我们会邀请嘉吉管理层人士前来谈论公司及公司的业务，以及我们如何晋升人才。
我们还有一个由嘉吉和麦克米伦家族年轻一代组成的小组，他们具备成为董事的潜力。几乎每次商务旅行，我都会带一位家族成员，以便他们去学习和体验，以及通过我的视角去了解嘉吉。每周他们都会提交有关公司的问题，我们认为这有助于培养他们的好奇心和深入思考的能力。
《财经》：你相当于他们的导师？
麦伟德：不单是我自己，我们整个管理层都是。我们有责任帮助他们了解公司，让他们对自己祖辈们创造的成就深感自豪。这对于员工而言也十分有益，因为他们能够进行互动。
《财经》：其实嘉吉并没有一所实体培训学校？
麦伟德：我们称之为“虚拟学校”。虽然没有固定的教室，但家族成员们无论是列席股东会议、与高管一起商务旅行，还是他们在夏季股东会议后进行的团体旅行，都是我们对他们的培训。
《财经》：接受培训的家族成员有多少人？
麦伟德：董事会现有6名家族成员。有10位（或者是11位）已被确认为潜在的下一代董事。此外，还有另一组成员（11名成员），他们还没有到30岁，我们不想让这些孩子过早地离开学校，我们想让他们先具有一定的生活经验，然后再将他们纳入培训计划。
《财经》：董事会里有6名家族成员，董事会一共有多少成员？
麦伟德：有17名。有6名独立董事（包括前任首席执行官）、6名家族成员，以及5名管理层人员。这种情况很少见：在一家上市公司中，你绝不会看到董事会有5名管理人员。常见的只有1位，即首席执行官。这体现了公司所有者对管理层的感激和敬意，我也真心感谢他们这么做。
《财经》：6名家族成员董事并不参与公司运营，如何确保他们的专业性？
麦伟德： 我们有一套管理流程，家族董事由家族推荐，但我们还有一个公司管理委员会，负责审查他们的资质、兴趣和技能，并决定他们是否可获得董事提名。我们是一家私营公司，但我们会像上市公司那样做很多工作。
《财经》：家族优秀成员由首席执行官推荐，再由你和前任首席执行官及其他高级经理培训他们，但家族成员几乎不出现在经营层面？
麦伟德： 你说的没错，是这么个流程。目前家族成员里有一个出现在经营层面，他在嘉吉投资部工作。但他不久就要去哈佛商学院读书了。
《财经》：如果不经营公司，这些优秀的家族成员做什么？
麦伟德：他们做自己感兴趣的事情。有些人在私人投资公司工作，有些在家做全职父母，还有的自己创业。因人而异，从事的行业很多。这正是我们制定该培训计划的原因，我们想让他们尽可能多地了解自己祖辈创建的公司。
如何设计股权激励
在这个家族成员占股90％的企业里，有一套成熟的员工持股计划，能让管理层分享公司发展成果
《财经》：职业经理人在公司占多少股份？高级经理如何获得期权？
麦伟德：家族成员占90％，管理层占10％。另外还有一项员工持股计划。
这是他们薪酬的一部分。像上市公司一样，我们的经理会获得现金薪酬。还有一些人我们认为有潜力或才能出众，我们会向他们分配期权；就像上市公司的做法。模式是一样的。嘉吉大约有几百人获得了期权。
《财经》:公司会买回他们的股票吗？
麦伟德：如果员工在特定年龄之前离职或加入竞争对手的公司，他们会失去自己的股票。我们有十分具体的条款。当他们退休后，他们可持有股票许多年，不必卖掉股票。
但如果员工急需现金，公司会买回管理人员或退休人员的股票。从所有者角度而言，这是一项十分慷慨的计划，即与管理层分享所有权。
至于购回的价格，我们聘请一家独立的公司审核我们的财务报表，审查我们的业务、关注整个股票市场，此外公司也会每季度对我们的股票估值。
《财经》：家族企业相比上市公司有什么优势？
麦伟德：我们无需每个季度都站到分析师面前努力说明为何下降了哪怕一丁点利润。管理层庆幸我们是一家未上市的家族企业，我们可以将更多时间投入在服务客户和商业战略上。
家族制可以让我们采取一个更长期的视角，换句话说可以更有耐心。有时投资需要一段时间才有回报，我不能因为股价走势而在每个季度都去做分散精力的事情。我认为这些是保持私有化的核心要素和核心益处。
我曾在上市公司工作，我个人更喜欢私有公司。这不是说这一个就优于另一个，大获成功的上市公司有很多，大获成功的私有公司也很多。但嘉吉已经有效运行了150年，我们都很满意。
《财经》：家族成员将来会回来管理公司吗？
麦伟德：我认为会。有许多年轻有为的家族成员对公司管理很有兴趣。在大约未来十年内，我们会看到他们加入公司管理层，也许是去哈佛商学院读书的那名成员。这并不是说一定要拥有商业学位，但我们会看到更多有兴趣的家族成员为公司效力。
任何时候能得到聪明而熟练的人才为公司工作，都将是件好事。但我认为让这些技能娴熟又充满兴趣的家族成员加入公司将对公司文化更有利，这更像是一种代际传承，他们可以承担自身的责任。当然嘉吉不会用任何不愿实际动手的人。他们（家族成员）应有兴趣和相应的技能，有求知欲和潜力。
《财经》：我们也认为家族成员会回来参与管理。原因是公司的业绩，而非代际问题。我们发现在过去30年内，嘉吉的利润从未超过营业收入的4％。在过去两年内，公司利润持续下滑。你们是否会进行一些改革以改变公司的业绩状况？
麦伟德：食品行业和农业是一个利润微薄的行业，不像高科技行业或某些制造业。人们一直会说：“嘉吉很庞大，销售额达到1350亿美元。”如果玉米价格上涨或大豆价格上涨，我们的营业收入也会上涨。这里面是有误导性的，尽管营业收入会随着价格上涨而增加，但因为很难扩大购销差价，所以我们的利润率会更低。
从贸易的角度看，商品价格上涨会抑制需求，如果要维持市场份额，必须通过价格来竞争，整个贸易市场是非常透明的，激烈的竞争一定会压缩利润空间。我们是贸易商，也是加工生产商，原料价格上涨通常会影响加工利润，因为产品价格传导通常会时间滞后。
因此过去几年内我们更多地关注成本管理，例如正在将更多工作外包处理等。由于行业性质原因，我们不会拥有像高科技产业、制造业，或其他高利润率行业所见到的利润率。
《财经》：低利润率对于嘉吉来说不算是个问题？
麦伟德：从长期视角来看，我不会把这当作是个问题。理想状态下，介于5％至10％的利润率会让我们很满意。在当前这个充满变数和十分难以预测的世界里，这非常有难度。但需要再次说明的是，农业的投资回报线相对其他行业会更长些，对此我们很有耐心。而耐心就是不上市和私有制的一大好处。
《财经》：嘉吉会成为上市公司吗？
麦伟德：我认为不会。我们拥有者喜欢保持家族性，喜欢继续传承祖辈们的遗产。基于我目前对家族拥有者的了解，在可以预见的未来，在我的职业生涯中，不会发生上市这样的事情。
集成式供应链管理
对大宗商品，嘉吉不但自己拥有价格预测和风险对冲能力，还将这种能力共享给上游的农户和下游的用户
《财经》：供应链管理和风险控制应当是你们的最大优势，如何实现高效供应链管理？
麦伟德：我认为最重要的途径之一是我们的海运业务。我们没有任何船只，但却是世界上干货散装运输的最大承租人。海运贸易是在全球运输商品的一种重要方式，而这是嘉吉的擅长。我们不但对谷物、钢铁等的运输价格具有前瞻性，我们还为客户运输。在做大宗商品交易时，如果你拥有更高的运输效率，那就创造了更多的额外价值。
在供应链方面，嘉吉具有全局观念，从农场到消费者整个流程。商品从离开农场到送达消费者手中，这期间一定会有价格风险，我们则对该风险做集中化处理，我们的竞争优势之一是集成化供应链管理，主要是通过对冲来减少风险，我们做大量的对冲交易。
《财经》：物流成本、风险控制、供应链效率，三者存在怎样的关联？
麦伟德：要观察从农场到消费者的完整供应链，就要了解当中每个环节，以及每一环中管理风险的能力。你需要了解运输的昂贵程度、用于运输商品的船只供过于求还是供不应求、农民是在出售自己的商品还是在惜售以等待更高的价格。我将它们称之为供应链中的不同窗口：农民在做什么、装运到船上或火车上以运送到其他地方所需的成本、港口是否拥挤，这会从运输经济学的角度对你有所提示。最终，这会告诉你有关商品价格的信息，以便你对冲风险，并将节省的资金转移给客户。
以巴西和中国的大豆贸易为例。让我们假设物流成本是海运，首先我们掌握将大豆从巴西运至中国的成本。如果成本很高，那么我们也许会支付给巴西农民更低的价格。明白了这一点，我们就会采取期货工具。如果价格会下跌，我们用对冲交易控制价格风险，补进短期期货空头。假如我们在大豆抵达中国后出售它们，我们可能会跟客户说：“你好，某公司，运输成本很高，或说，我们通过供应链发现运输需求很高，因此你应为你的大豆、大豆粉支付更多，也许你应建立套期保值以保护自己。”这就是风险管理。
《财经》：你们的交易员也会为农民做套期保值交易？
麦伟德：对。我们会为农民这么做，会为客户这么做。我们可能还会管理他们的运输。我们的客户可能与嘉吉没有任何关系，例如一家位于印度的钢铁公司，他们想在印度制造钢铁，并想将制造的钢铁运到非洲。我们会帮助他们管理供应链，控制成本及风险。我们可能会说：“你计划在12月制造钢铁，但我们认为未来六个月内海洋运输价格可能会上涨30％。尊敬的客户，你最好对冲你的风险，我们能提供这项服务。”
我们运输钢铁、我们运输能源产品、我们运输谷物，我们了解运输的具体情况。我们将这些信息传达给客户，也许我们是对的，也许是错的，由他们自己决定如何做。
这就是集成式供应链管理的含义。“嗨，农民，请将你的大豆卖给我们。”这听起来让人很烦。“嗨，农民，请将你的大豆卖给我们，我们会告诉你们价格走势，我们会告诉你们生物柴油市场的发展情况，我们将向你们提供来自嘉吉的全球见解。”这听起来是不是就有吸引力得多？我们认为，我们的市场洞察力能让农民获益更多，这就是我们的价值。
《财经》：有关供应链管理效率的核心因素是什么？
麦伟德：采用集中化方式。既然我们擅长海运且这个市场很大，我们就该凭借我们的规模获取效率。运输物流不仅是供应链管理，也是风险管理和套期保值的重大组成部分。我们得知道何时进行套期保值、何时不进行。
《财经》：历史记录表明，期货交易员的不合规行为可以在很短时间内倾覆一家很成功的公司。嘉吉怎样防止交易员从事高风险的交易？
麦伟德：我们拥有很强大的风险管理文化。我们会限制交易员的仓位大小，我们设有独立部门（不在企业内部）用于监视仓位大小，他们还会审查统计风险。比如说玉米今天是每蒲式耳3.50美元，如果变为2.50美元，那我们会损失或获利多少资金？我们拥有强大的风险管理分析，用于时刻审查仓位情况。
《财经》：不同商品的风险管理原则是不一样的，供应链模式也是不同的。当你进行供应链管理时，不同业务之间是否有协同效果？
麦伟德：有。正如我刚才提到的，我们拥有独立于单个业务的集中化风险管理职能部门。我认为在风险分析和测评、设置交易红线以及确保透明性等方面，铁矿石、农业、金融和能源等各项业务的基本原则是一致的。
《财经》：互联网、大数据、云计算是当下的热门技术，嘉吉如何运用这些技术来提升供应链管理和风险控制能力？
麦伟德：我认为这方面的最佳示例体现在我们与农民客户的交往中。北美洲有很多农民会在自己的收割机上安装iPad。我们已开始与农民一起研究农作物产量、评估他们的土地并说明哪些地块最具生产力。这有助于他们了解在哪些地块施用更多或更少肥料，或哪些地块的产量更好。这些技术还可以协助他们利用过去耕种季节的数据作出未来的决定。
《财经》：包括你们在内，世界上有四个全球性的粮食贸易商，俗称ABCD。会有第五个吗？比如中国的中粮集团。
麦伟德：宁高宁说过，中粮想成为另一个嘉吉。我认识宁高宁，他们是一家大型国企，我们十分尊重他们。他们刚收购了两家公司：Noble和Nidera。在谷物贸易方面，中粮已经在跟我们竞争了。将来是否会有更多的全球性粮食贸易商？我想会，将来会有五大甚至六大。也许来自中国，也许来自巴西，也许来自俄罗斯或乌克兰，我们都知道，世界在不断变化中。
实习生范佳来对此文亦有贡献
