这是一间位于意大利摩德纳的实验室，它被布置成家庭厨房的样子，冰箱、水池、餐桌一应俱全。一些普通民众进入实验室，被要求像在自己家里一样随意饮用桌上的饮品。另外的一些观察人员坐在隔壁的控制室中，他们通过单向透视的镜子，来观察实验室里的人们。所有的一切都被很多设在天花板上的摄像机和麦克风记录下来。

有人坐了下来，他们将饮料从包装盒倒至杯子中慢慢饮用；有人直接对着瓶嘴一口气喝完；有人在拧动不大好开的瓶盖时习惯性地皱了皱眉头；还有一些人喜欢将酸奶盖舔得干干净净。观察人员会记录所有人的表情、动作，包括饮用习惯和饮用角度，甚至包装的开合和液体倾倒角度在不同人使用习惯下的细微变化。他们甚至还将一个光导纤维摄像头放置在瓶子的底部，以此捕捉人们的嘴唇与瓶口互动的规律。

这间实验室属于利乐公司。这是一家诞生于上世纪50年代的瑞典企业，它们是最先为液态牛奶提供包装的公司之一。自此以后，它就成为世界上牛奶、果汁、饮料和许多其他产品包装系统的大型供货商之一。2014年，这家公司销售出了近1800亿件包装，全年净销售收入约为109亿欧元。

鲜为人知的是，这家包装品生产商是世界上最注重创新的公司之一，他们做了大量繁琐甚至低效的工作和实验来改进并创新产品，比如，从这家位于意大利的实验室中，他们通过观察消费者习惯，提出了上千种产品改进的想法和新产品概念。

与所有传统行业企业一样，利乐身处一个增长和改变缓慢的环境中，某些固有做法成为了创新的最大阻碍，而他们正试图打破这一切。

跨界

根据利乐的观察，人们在饮水时感到舒适的液体流速为每秒25毫升。80％的人倾向于每秒30毫升以下的流速。他们还观察到，消费者在使用常用的管口直径6毫米的吸管饮用浓度较大的饮料时，啜饮速度会降低从而影响饮用快感，于是，他们研发并推广了管口直径8毫米长的吸管；他们发现整体容量或者开口口径大的包装在仰头饮用时液体容易洒落胸前，高鼻梁的消费者在饮用时鼻子就会碰到包装的外壁，同时另外一些包装的瓶盖因为太紧而无法在边走边动时单手拧开，针对这些问题，他们研发出了“梦幻盖”，一种颈部较高，开盖方便且让液体流速均匀的瓶盖。不仅如此，它的底部还有一个造型独特的“盖托”，可以与下颌完美吻合。搭载这一开盖方式的“利乐钻梦幻盖包装”甚至获得了瑞典风湿病协会的认证，理由是它的设计考虑到了肌体不健全人士的使用感受。

利乐还注意到国外办公族们吃早餐的时间和场合发生了变化，他们来不及吃早餐，只能随身带上玻璃瓶装的营养增加剂，于是利乐推出了100毫升装的口服液利乐冠，以便匆忙赶路的上班族们随时随地补充营养。

利乐创新一方面来自于对消费者的观察，另一方面持续不断地从其他行业中借鉴灵感。如2012年，他们生产出了全球首款无菌牛奶纸瓶包装——“利乐屏”。而这个新产品的灵感源于流体动力学技术。利乐中国相关人士向《财经》记者介绍，在研发过程中，他们首次采用了在航空航天及汽车制造行业被广泛应用的计算流体动力学技术，而这项技术之所以能被跨界运用，是因为利乐拥有北欧最庞大的超级计算集群之一。

将甘蔗发酵分离制成塑料的技术早在上世纪80年代就被石化行业应用在PVC的生产中。2011年，利乐将这种绿色塑料成功应用到利乐的产品中，使之成为了全球首款采用植物合成塑料开盖的包装。利乐公司所推动的，其实就是将一项在多年前已经成熟的技术实现商业化应用。换句话说，在甘蔗变为塑料的技术上，唯一真正新颖的是规模。目前，利乐公司的包装产品线可再生原材料平均使用率已达到75％左右。

截至目前，利乐拥有5000多项技术专利。创新给这家企业带来了客户和规模，在创始之初，利乐不过是为液态奶提供包装的企业之一，而今天，它是世界上能够提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及为液态食品生产厂提供设计方案的国际性公司。但更重要的是，他们推动了整条产业链的变革。

1979年，利乐进入中国市场。利乐在中国的最大客户是伊利，伊利最初只是一家小型乳品厂，主要服务于呼和浩特周边地区。该公司一直希望将质优价廉的本地乳品送往全国，特别是乳品发展迅速的华南地区，但是苦于没有一家适合长途运输的中国包装供应商。在利乐的帮助下，伊利从呼和浩特运出并保存完好的奶产品在华南地区迅速打开局面。

一位业内人士透露，在早期，利乐会帮助乳品企业提供设备，引进新技术，甚至在企业的广告和营销上给予指导。利乐直接带动了常温奶的盛行。中国乳制品工业协会会长宋昆冈在接受媒体采访时表示，利乐无菌包装的引入，可被视为中国乳业20年发展历程的重要分水岭。“利乐所引进的无菌灌装技术将乳品消费从乳粉转变为液体乳，使我国乳品工业产品结构调整的步伐加快，同时缓解了我国奶源南北分布不平衡的矛盾，使北方优质奶源能供应到液体乳消费量集中的南方地区。”他说。

目前利乐的客户包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头，并在全国建立了数百条生产线，只要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向它们提供利乐包装纸。

早在2008年，中国已成为利乐在全球最大的单一国家市场。而目前利乐中国70％的生意都在乳品行业。

可控

对于部分传统企业而言，它们在安逸的生存环境中失去了创新的动力，当然，还有另外一部分企业，它们过高估计了创新所带来的商业效应，最终被创新所累。比如当年的摩托罗拉和盛大。

摩托罗拉曾经有一个天才般的计划：用77颗环绕地球的低轨卫星构成一个覆盖全球的卫星通信网,名为铱星计划。铱星计划在1987年被提出，当时蜂窝电话全球普及率还不到10％。该计划经历了12年、耗资50多亿美元，它使得摩托罗拉公司成为卫星通信概念的发明者和承建者，并引发了一场通信方式的深刻革命。

然而，在正式开通运行16个月之后，适逢电信业泡沫的破灭，投资人相继撤资，这场华丽的科技梦被无情的市场击了个粉碎。在铱星的计划里，一年之内要拥有50万用户，这是公司不亏钱的最低用户数。公司计划是仅中国用户就达10万，但事实上1000个都没有。

随后半年多的时间，铱星累计债务达44亿美元，占投资总额的80％。2000年3月，铱星公司正式破产，在纳斯达克上被摘牌。

事实上，铱星失败，不是因为财务原因。最主要的是，在技术先行的战略中，公司的其他部门却没有及时跟上。在计划开始的第一周摩托罗马就接到了超过100万的咨询电话，但铱星没有足够多的人员来处理电话，很快就门庭冷落下来。生产部门也没做好准备，摩托罗拉每天只能生产1000部卫星电话，另一家供应商日本京瓷公司，由于技术问题压根就没生产过。

交货迟缓使铱星公司损失了不少用户。有个英国用户1998年就订了货，等了足足快一年才收到。而这时，铱星已经快破产了。

铱星计划的陨落并没有给摩托罗拉带来财务上的压力。然而这一事件对摩托罗拉的打击却是致命的，它损耗了摩托罗拉的自信与骄傲，带来了自此以后的摩托罗拉的固守与过分的沉稳。

另外一个反面案例是盛大。2008年，盛大的网游业务达到顶点，管理层希望扩展到其他领域，由此创立了盛大创新院。他们招募了超过400人，设立了几十个项目，覆盖近40个专业领域，在当时就开始专注于云计算、无线互联网、物联网、虚拟现实以及人工智能等领域的研发。但盛大的问题在于，他们的创新过分迷恋于工具或者所谓的前沿技术，而忘记了要从用户的需求出发，要专注于问题本身。盛大研究院耗费了几亿元人民币，其中最有名的大概是模仿Kindle的盛大锦书，逐渐演变为现在的果壳电子。其他目前还存活的产品屈指可数。

有评论认为，盛大创新院基本是一次失败的实践，经过这样的折腾，盛大元气大伤，错过了市场时机，竞争对手纷纷赶上。盛大从市场领导者的地位逐渐下滑，直至今天完全抛售主营业务。

无序的创新对于一家成熟企业来说不啻于一场灾难。利乐包装解决方案部门的创新与设计经理介绍说，利乐用严格的流程来控制创新。他们会通过三个标准来衡量创新的可行性，一是商业收益，二是对环境的影响，三是技术可行性。此外，他们还要考虑，这些项目当中，哪些是长期项目，哪些是短期项目。然后按照重要次序排序，并把排序的结果作为一个参考，提交给“管理委员会”。

“管理委员会”是由公司内主管不同领域的副总裁所组成，包括法律部门、税务部门、市场营销部、销售部和研发部等。这些项目的打分情况会给他们作为参照，如果某个项目管理委员会有资源，可能很快推广出去。有时候虽然某个项目得分不高，但是管理委员会觉得这个项目很重要，未来应该做，就进行集体决策。

管理委员会往往会这样考虑问题：所有创新的出发点都是为了解决既有问题，但是解决既有问题后会不会增加风险、成本，消费者是否能接受等所有因素。所以，在利乐，一个创新从研发到大规模推广，中间要经历繁琐的过程，比如从交付到找到试点客户，还需要衡量供应链、生产链、客户反应、市场反应等等，才能向全球客户开放。

利乐衡量创新有两个关键因素，一是用户。苹果和微信这样的公司总试图站在上帝视角，来告诉用户什么是好的和对的，他们理解用户，但他们更重要的使命是引导用户。而对于利乐则相反，他们一切的出发点都是用户，分析用户，满足他们的需求。

二是成本。“我们无法接受因为解决芝麻大的问题而带来西瓜大的成本 。” 利乐中国的一名经理对《财经》记者说，“利乐的创新是可持续理念下的创新，目的是保证每个创意的落实都能收获良好的经济、环境、社会效益。”

比如在甘蔗变塑料的创新中。“理论上还有其他的生物质也可以用于生产绿色塑料，但以甘蔗为原料的乙醇生产技术在巴西十分成熟，并已有规模化的商业生产，能够保证充足、稳定的供给，因此利乐选择了这种技术。”利乐全球环保总监马里奥?阿伯鲁称。同时，巴西政府长期以来一直在支持甘蔗乙醇的生产。

在谷歌公司有一种“全公司电子邮件清单”，员工可以在电子邮件中提出自己关于产品新特性或开发新产品的想法，每一项提议都可以从0（表示“危险或有害”）到5表示“好主意，就这么干！”）进行打分。这个评分系统有趣就有趣在它认清了一件事：创新不能被默认为天然就是积极有益的，有些创新可能是“危险或有害的”。

什么是“好”的创意呢？美国惠顿学院（Wheaton College）教授艾伦?雅各布的答案是：新的、有力的、花费金钱和资源最少的。除此之外，保证创新最好的办法是——用创新以外的标准来衡量创新。