《财经》记者 谢丽容
11月中旬，深圳手机厂商一加宣布关闭所有线下体验店。一加手机对外官方回复宣称，一加将进一步聚焦线上渠道的拓展，放弃线下渠道。
一加手机这一策略折射出互联网手机公司的一个普遍困境——在拓展难度更大、成本更高的线下市场，尤其是城镇农村市场，互联网手机公司往往有心无力，望而生畏。
但线下渠道不得不拓展。随着北上广等一二线城市消费群体逐渐饱和，城市中很难再出现新兴消费群体，中国县乡村成为了电商必争之地。
中国互联网信息中心数据显示，2014年，乡村网购人数为7700万，约有41％的增长，而城市的增长率仅仅为17％。乡村网购人数仅是城市网购人数的三分之一，这意味着更高的增长率。
难题在于，县乡村人口密度、消费习惯与一线城市不同，且偏远地区电子商务发展成本高、运输难度大，单纯的网络零售模式并不适合这个市场。
在这个用户体验至上的时代，单一的线上模式注定将走入死胡同。线上线下一体化，两者融合互补，已经成为手机厂商活下去的必由之路。
渠道下沉和转换
中国手机市场已经出现了一个质的转折点：从快速增长的增量市场竞争，转为换机为主的存量市场厮杀。这在T3以上的大中城市表现得尤其明显。如果说中国手机市场还有蓝海，那也只存在于T4以下的城镇农村市场。
手机品牌商也正在向T4以下的城镇农村市场蜂拥。统计数据显示，从2014年一季度开始，T4－T6（城镇和农村市场）市场快速增长，占到整体市场容量的50％，与T1－T3（省会、地市）持平。
多位县级渠道商向《财经》记者表示，T4以下市场的实际潜力其实还要更大。
但T4以下的城镇农村市场，和T3以上的城市市场有所不同。
T1（直辖市）到T3电商的直销效应好，对线下渠道的依赖小，物流成本低、效率高。T4（县级）到农村市场对线下店的依赖比城市高，电商渗透困难，物流配送成本高，所以需要线下的节点和服务。这对于手机厂商来说是个痛点。
也就是说，手机厂商要争夺T4以下的蓝海市场，需要先搞定更加适合这个市场的线下渠道。
多位接受《财经》记者采访的手机厂商表示，正在努力拓展线下渠道。
华为CEO余承东表示将加大三四线城市的投入，小米也开始推出旗舰店，魅族也明确表示，将在明年加大线下终端投入，投入资源每年以亿来计算。包括终端建设、终端服务、终端体验等。
努比亚手机CEO倪飞表示，急于开拓线下渠道的原因有二，一是线上销售主要阵地在三线城市以上，但这一市场已经饱和，无法带来更多增量；二是线上对三线城市以下市场，尤其农村市场辐射和服务能力有限，而这一市场潜力巨大，属于蓝海，不得不要。
小米在去年底就开始意识到线下渠道缺失的难题。小米的内部调研发现，尽管小米在电商平台出货量极大，但在习惯线下购买的广大的城镇农村市场，尽管小米手机的客户点名率很高，但由于利润稀薄，渠道的铺货销售意愿并不积极。
小米的一位联合创始人称，小米内部亦有多个开拓线下渠道的解决方案，例如开创线下品牌、和开放渠道合作及自己拓展等。
华为、魅族、中兴、OPPO等其他手机公司在今年初更加快速细化制定了拓展三线以下城市农村市场的拓展计划，天猫、京东等大型互联网线上巨头亦开始部署这一市场，这让整个战局开始变得复杂和困难。
电商平台拓展线下渠道的脚步正在加快。京东正在以县级为单位拓展线下渠道，当地村民不用出门便可通过手机、电脑下单，享受京东上门送货、安装、维修等一条龙服务。京东帮服务店拓展速度极快，目前已达1000个店面，全国目标是2800个店。
淘宝在年中推出农村淘宝店村淘，近期新上线了一个村淘独立APP，就是在村里设下线的服务店，代理，遍及31个省份的93个市,开设190余个盛市、县馆,涵盖千万件特色商品。
传统手机分销巨头也在试图争夺这个市场。2013年，手机国代商天音通信成立天联网，借助良好的中小零售商客户资源，在全国三四线城市精选优质的营业网点和合作伙伴，线上打造电商服务体系，线下建立区域服务平台，整合建立分销领域的O2O模式。
天联网CEO许晓辉向《财经》记者表示，和此前的运营商渠道、线上渠道和公开市场线下渠道三大渠道分别割裂的格局不同，下一阶段，渠道越来越网状化，同时越来越差异化，找到合作互补的空间，就会各自发展成长。
线上线下一体化
三星的经历表明，单纯开拓线下渠道并无意义。
对中国智能手机渠道市场变化，三星的嗅觉其实十分灵敏。从2010年开始，三星逐步降低运营商渠道份额，减少与国代商甚至部分省级代理商的合作。加大了和省级以下渠道的合作和拓展力度。
渠道扁平化策略辅以三星一以贯之的传统的广告营销模式，在一段时间内支撑了三星的品牌和市场，但随着三星的品牌效应被苹果和华为等中国手机品牌稀释，三星在下沉渠道的拓展步履维艰。
今年，三星在中国的市场份额缩水。一位三线城市的渠道商表示，三星已不在其公司畅销手机品牌之列，取而代之的是苹果、华为、OPPO等手机品牌。
三星在中国面临的挑战包括了三个方面：品牌号召力的下降导致消费者主动购买意愿下降，失去对渠道的号召力和控制力；对城镇农村市场渠道经营管理粗放，没有实现既定目标；线上线下渠道经营割裂，失去意义。
目前，手机公司通过开放代理渠道获取城镇农村市场用户的办法依然是依靠代理商的力量，给代理商利润空间。或者用户在线上完成订单，由线下代理渠道完成配送和售后服务。其核心是线上营销带动线下销售。
手机公司普遍希望看到的成果是，线下为线上引流，融合盘活线上线下，这样不仅节约渠道成本，也掌握了主动权。
也就是说，手机公司并不希望线下渠道只起到“线上接单，线下配送服务”的功能，而更加希望是正向模式，即从三四线以下的市场去获取订单，带来销量。
华为尝试的则是精耕线下渠道。
安徽阜阳一位手机销售商告诉《财经》记者，三星和华为都在拓展线下渠道，但二者精度不同。“阜阳有超过2000万人口，三星只有两三个渠道拓展专员，华为不仅人员力量更加强大，还联合上一级分销商对最终销售商随时随地辅以各种销售政策上的支持。”
上述手机销售商向《财经》记者打比方，这就好比一个是高姿态的象征性拓展，一个是贴身的保姆式服务。
总结而言，华为组成了一个目的性和进攻性明确的渠道合作架构，全面覆盖国代、省级代理、地市分包商到只有一个店面的零售商，各级渠道利益相关，环环相扣，最终目的是促成华为终端产品的大规模出货。
这与三星的全渠道体系架构基本类似，但二者不同之处在于，三星搭建了架构并没有让各级渠道发挥应有的作用，华为则反之。
两种模式为渠道商带来的利益也差之千里。
一位渠道商告诉《财经》记者，按照经验预测，至少在近一个月，每卖出一部Mate8，他可以挣500元左右。但在三星Galaxy S6 edGE+上市之初，三星留给渠道的溢价销售时间居然只有半天。“上午，渠道一部手机可挣1000元左右，但到了下午，市面上的手机价格就开始跳水，之前的囤货每卖一部就要亏本1000元左右。”
有行业人士向《财经》记者总结，造成这种悬殊局面的原因可归结为两点：一是当时手机品牌是否在市场上得到高度认可；二是线下是否有重点渠道商托盘，保证产品具有较高的溢价，从而获得利润。
业界的基本共识是，线上线下销售一体化模式成功的关键并不在于拓展了多少渠道。而取决于三点：其一，产品是否有一定的品牌溢价空间，能够给渠道商带来真正的实惠；其二，产品出货规模是否足够大，能够满足渠道商产品供应充足。其三，是否具备足够的渠道共赢意识，一味地压榨渠道，与渠道关系破裂，将导致十分可怕的后果。
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