《财经》记者 张威

随着互联网、电子化等技术的运用与提升，全球银行业正在迎来“自动化拐点”。中国的银行业也不例外，去年以来，传统银行网点业务逐渐淡化，离柜业务已高达77％，银行网点转型已不容回避。

“目前中行境内1万多家网点，已经改造5000个，预计今年再改造2700个，同时，要保证80％的网点在智能化的改造过程中提升效益。” 中国银行行长陈四清在该行2015年业绩做出了上述陈述。

如果到今年底中行有近8000家网点实现智能化升级，将占其境内网点总量约五分之四。作为国有大行之一，中行对传统网点转型的布局，反映了目前国内商业银行网点转型的一个趋势。

第三方支付、网络支付迅速崛起，银行网点现金业务、传统支付结算业务近年也随之受到挤压；3月15日，中国银行业协会在京发布的《2015年度中国银行业服务改进情况报告》显示， 2015年银行离柜交易达到1085.74亿笔，金额达1762.02万亿元，同比增长31.52％。

同时，银行业整体净利润增速持续下滑至个位数，中国银监会此前公布的数据显示，截至2015年四季度末，商业银行当年累计实现净利润1.59万亿元，较去年仅增长2.43％。那么，传统银行网点冗余的人工支出若不能带动更多收益必将成为银行沉重的包袱。

此前，BCG（波士顿咨询公司）发布研报认为，随着企业客户逐渐通过股票和债券市场进行融资，零售银行客户将会受到更多关注，同时，从股东价值的角度来看，投资者重视拥有相当比例零售客户的银行。

那么，网点转型也成为零售战略的重要内容。

近日，花旗银行发布的一份报告则称，银行业很快将迎来“自动化拐点”，至多会有30％、近200万从业人员将很快失去工作，并称金融科技（fintech）将大大改变如今的银行经营模式。银行们的优步（Uber）时刻即将到来，银行的实体网点将被淘汰，移动设备将成为客户和银行之间的主要沟通“中介”。

BCG合伙人何大勇向《财经》记者表示，从国际银行网点转型的发展来看，主要经历了三个阶段：第一个阶段是1.0阶段，更多是硬件转型，统一风格、统一网点配置，网点可分为大、中、小；随后2.0阶段朝销售转型；3.0阶段特点主要是网点拓扑化（区域内有综合性网点、便捷网点、社区网点、专业网点，通过网点合理搭配做好规模效益）、小型化、智能化。中国目前已经步入二三阶段。

传统柜面受压

根据易观智库调研，2015年前三个季度，中国第三方移动支付市场的交易规模分别为2.8万亿元、3.5万亿元、4.4万亿元人民币。在移动支付市场快速发展的同时，支付宝、微信支付曾快速抢占市场，据不完全统计，两者占第三方移动支付市场份额达九成。

在业内人士看来，由于第三方支付形成的沉淀资金可具有投资收益（如“余额宝”），对银行存款产生冲击，影响银行存款来源，导致非备付金银行活期存款外流。此外，随着业务逐步向代理基金和互联网理财等领域拓展，定期存款也面临分流和竞争。

街边小摊可以微信支付购买物品、钱包没有现金也能维持多日日常支付，这些小现象都表明现金使用率降低，人们日常支付模式在迅速改变，而在这些小现象的背后则折射银行业务的变革已经开启。

“就连我都用微信、支付宝等支付业务。我们银行去年传统网点的结算业务量也在下降，但是网上支付包括手机支付都在上升。”某城商行行长向《财经》记者坦言。

大行也面临同样的问题，记者查阅年报中手续费与佣金收入一项，2015年建行结算与清算手续费131.66亿元，同比减少3.4％；中行结算与清算手续费118.88亿元，同比减少19.76％；工行结算、清算及现金管理 279.86亿元，同比减少8.0％。

某民营银行副行长向《财经》记者表示，目前手机支付至少包括微信、快钱、支付宝等第三方支付业务和银行手机端支付业务。就第三方支付而言，因其便捷性，容易对银行传统支付业务存在挤出效应，比如为客户提供大额收付款、多层级交易自动分账与一对多批量付款等各种资金结算产品，以及开展一些现金充值、线下收单等业务，挤占了商业银行传统支付业务，削减了银行因支付业务带来的中间收入。

不过，上述民营银行副行长表示，从总体来看，由于支付结算业务、银行卡业务和代理业务等三项相关业务占商业银行营业收入的比重较低，第三方支付因此对银行的盈利影响有限。

尽管第三方支付发展势头汹涌，但第三方支付的发展无法完全脱离商业银行支持。从不同角度来看，双方存在着竞争合作（业务关系角度）、融合渗透（商业模式角度）、博弈互动（竞争反应）、补充替代（发展态势）等多种类型的相互关系。

面对竞争，商业银行一方面响应国家政策释放手机银行福利，大力发展离柜业务，2月25日，工农中建交五大行在联合签约仪式上宣布，即日起用手机银行转账免收手续费。手机银行办理境内人民币转账汇款免收手续费、对客户5000元以下的境内人民币网上银行转账汇款免收手续费。

2015年，中国手机银行交易额为70.70万亿元，同比增长122.75％；网上银行交易额为1600.85万亿元，同比增长28.18％。

另一方面，在银联的带动下，银行业积极联手银联、手机厂商开始布局小额移动支付，随后，apple pay、Samsung Pay、Huawei Pay等先后加入移动市场阵营，手机厂商的加入更助推了手机移动支付发展。

为应对互联网金融压力，银行在创新变革时也意味着传统银行网点的业务必将发生改变。2015年中国银行离柜交易达到1085.74亿笔，离柜交易金额达1762.02万亿元，同比增长31.52％，目前，银行业平均离柜业务率为77.76％，同比提高9.88个百分点，这为传统银行网点转型提供倒逼因素。

在商业银行净利润增速逐渐放缓的同时，传统银行网点高额的成本也成为银行不得不面对的历史包袱，也是自身推动银行网点转型的关键因素。

据《财经》记者了解，股份制银行一家综合性支行网点一年运营成本是1000万元左右，个别大型网点算上营销激励要1500万－2000万元，国有大型银行网点成本较股份制银行低。

如果按照1000万元来算，一家拥有1000家综合支行网点的商业银行一年网点运营成本就是100亿元，而一般大型股份制银行一年的净利润不过几百亿元，这样的成本支出难免不让银行开始反思，特别是在传统网点业务功能逐渐被淡化之时，如何能保留人员并实现创收、增利。

有市场人士预期，面对高额的成本，如果转型不能盈利，银行下一步可能在网点密集的地方砍掉一些网点，进行开源节流，而像中行已经公开声明没有扩张物理网点的打算，原有网点进行大规模结构调整。

向营销倾斜

随着电子银行的加速建设，银行逐步将所有“可移植”传统柜面业务“复制”到网上，银行柜面业务不断缩小，上述城商行支行行长预计，如果充分运用自助机具，传统柜台业务会减少大约30％。

何大勇表示，中国商业银行网点转型从2005年－2011年左右属于1.0阶段，在2011年之后属于2.0阶段，现在发展好的银行已经进入第三阶段，其他则仍处在第二阶段。

我国商业银行传统支行网点一般配有8个－10个柜员，据《财经》记者了解，一些银行网点转型的目标是将柜员降到1人－2人，降低柜台员工的目的是将人员向前厅移，把厅堂服务和业务办理支行转为营销型网点，还有一些人要走出厅堂去做营销，这主要原因在于厅堂不做营销，厅堂获客能力很弱。

某股份制银行电子银行部人士告诉《财经》记者，该行网点转型主要是几点转变：厅堂业务要从厅堂玻璃里面向前伸到玻璃外面，并延伸到厅堂外面去（社区）；柜台业务后移，转到集中处理中心、客户服务中心。“大体思路都一样，就看谁走得比较快。”

在股份制银行中，中信银行网点转型起步较早。该行在去年年报中表示，该行2015年全行新建和在建精品、社区（小微）网点124家，占全部新建、在建网点总数的56.62％。同时，该行提高自助设备替代，进一步推动网点由交易结算型向营销服务型转变，充分发挥营业网点作为零售银行营销主渠道功能。该行2015年实现结算业务手续费17.47亿元，较上一年减少了4.66亿元，同比减少21.06％。

工商银行在业内首创了基于新型设备实现的“客户自助+人工协助”的智能服务模式。截至2105年末，工商银行投入运营自动柜员机9.9万台、自助终端5.8万台、智能设备2万余台，自助渠道先后为客户提供了现金存取、账户开立、大额转账汇款、电子银行开通、投资理财、代理缴费等10余类100多项金融服务。

此外，中国银行近年也加大对智能网点投入，2015年，中行建成智能化网点2598家，其中，智能化旗舰店33家、智能化网点2542家、小型智能化网点23家。

中国银行国际研究所常务副所长陈卫东向《财经》记者表示，目前银行实体网点除了受互联网金融冲击外，网点人流减少也是其调整的重要原因。网点转型要特别强调向销售功能提升，同时与电子渠道有效结合。

何大勇分析，一些银行网点转型后效果明显，零售最大的成本是租金和人员，如果不转型基本都是支出。

另据了解，转型后的网点在获客能力和交叉销售能力方面明显提高，据上述电子银行部人士介绍，该行个别转型网点获客能力已经提升50％。

网点向智能化升级是中国银行互联网金融业务全面升级的一个方面，陈四清表示，2015年，中行网络金融业务全面升级，取得了良好成效。一是全面加强金融互联网化，提升渠道服务功能和客户体验，完成了2598家网点智能化升级，在人员结构、业务操作效率、主动营销能力方面均有明显的提升；电子渠道交易额同比增长13％，替代率达88％。

陈四清还表示，中行不准备再扩张物理网点，物理网点主要是调结构，赋予其更多“互联网+”的成分，提高网点效能。目前中行境内1万多个网点，已经改造5000个，预计今年再改造2700个，同时要保证80％的网点在智能化的改造过程中提升效益。

另据工行统计的数据显示，从释放柜台人员的情况来看，智能化网点比非智能化网点平均多节约0.6个柜员，而节约下来的人员都向营销转型。

据了解，智能化网点柜员每项业务平均操作时间缩短5分钟－10分钟；由大堂经理引导客户使用发卡机进行自助操作，比通过柜台发卡节约8分钟－10分钟；高峰时段客户等候时间缩短一半左右。除大额取现和外币存取等少数现金类业务外，大部分业务都可通过智能设备自助完成。

最新数据显示，截至2015年末，中国银行业金融机构网点总数达到22.4万个，新增营业网点6900多个。据不完全统计，实现功能分区的营业网点达到12.07万个，装修改造标准化网点1.42万个，智能化网点达到7270个，设立社区网点4955个，小微网点1198个。

预防“头疼医头”

在何大勇看来，中国银行网点转型目前存在的主要问题是头痛医头、脚痛医脚，缺乏系统性。有的是做后台流程化转型、有的是做销售化转型、有的是做创新银行，整个网点转型要包括硬件转型、软件转型、销售转型、服务转型，转型过程中有组织考核、人力、培训等。网点要做3.0智能型转型，也要做网点业态，存量是一个问题，增量也是一个问题，只是弄一些自助机具不叫转型。

有没有理想的网点转型模型？何大勇建议：整体网络布局业态，包括选址、业态，拓扑结构，网点内的分工、布局；第二，销售能力提升，多渠道销售体系，线上线下互动；第三，服务和运营消除手工，提升自动化，提升内部管理效率，三方面统筹兼顾。

近日，花旗银行全球视角及解决方案部门发布的一份报告称，银行业很快将迎来“自动化拐点”，至多会有30％、近200万从业人员将很快失去工作，并称金融科技（fintech）将大大改变如今的银行经营模式。银行们的优步（Uber）时刻即将到来，银行的实体网点将被淘汰，移动设备将成为客户和银行之间的主要沟通“中介”。

该报告认为，银行业56％的利润来自放贷，7％的利润来自支付。P2P借贷虽然规模还不大只占到全球贷款的1％份额，但发展势头相当迅猛。花旗还发现，fintech在亚洲和欧美的发展情况区别较大。比如美国新商业模式相关的收入在零售银行中只占2％－3％的规模，在企业银行业务中收入占比更低。而在中国，“金融流动从实体到数字化的转型令人叹为观止”，96％的中国电商销售过程没有银行参与。

何大勇认为，网点分布业态，数字化程度在提高，但是未来网点仍然很有价值，包括开户、人与人互动，从欧美发展情况来看，未来趋势还是多渠道整合模式，所谓移动银行、网络银行、自助银行与人相结合，因为人的使用习惯和交易过程沟通环节的倾向不同，沿着客户的里程是多渠道的，所以网点一定是有人网点和无人网点并存，最后组成拓扑结构，整个区域内达到多渠道平衡格局。

某支付领域管理层人士也告诉记者，网点始终是有价值的，而且网点的核心价值会根据不同的发展策略发生相应的变化，网点的经营模式和效率也会有大的变化。网点的经营模式，当前可能的两个选择是，一个是往专业化走，聚焦某类客群；另一个是往职能化走，聚焦于某个或几个关键的业务处理环节，将大部分非核心环节通过网络做预处理。短期看，网点的价值在被淡化，但是从长期看，新的潜力其实还没有被挖掘。

另外一位支付人士则指出，未来银行网点的业务格局是缩减网点，最高端是全部没有人，只有值班经理做指导工作，所有都是电子化处理，减少人员成本，最终是减少网点本身的房租、电等耗用。最后实现的是中心化，业务可以在家里办理；从不同机构来看，金融需求毕竟多元化，一些大行不可能马上撤掉一些落后地区的网点，但可以通过收取中间业务收费来提供金融服务，所以，大银行仍会在广大地区存留网点，股份制小银行会综合评估，有一个撤退。

在银行网点转型中，多位银行人士认为其面临最大的风险是营销与柜台业务相比较为专业，面临揭示风险是否足够。此前柜台人员接受培训内容大多是柜面服务性内容，对于营销型产品的个性、风险揭示没有专门培训；另外，如果网点给柜台人员规定任务，柜台人员在介绍产品时对风险揭示也容易不充分，对收益容易夸大。

上述银行柜台人员便告诉记者，柜台员工转型营销的收入主要和业务量相关，如果完成任务收入就会很高。

为此，在银行网点转型的过程中，除了对柜台员工服务技能、服务技巧方面进行培训，还要加强素质、产品原理、产品风险培训，同时，通过引导、奖励销售而非下任务或者处罚，这个处理好风险会降得很低。

上述支行行长建议，目前柜员在办业务时应向客户进行简单的产品引荐，然后让大堂理财人员或者大堂其他营销人员及时推进，促成销售。