□本刊记者 高洪浩/文宋玮/编辑

2016年9月25日，暴风集团十周年的晚会在长城脚下举行。44岁的暴风集团CEO冯鑫嘶吼着唱着Gala乐队的《追梦赤子心》，风头一时无两。在现场的还有摇滚界的老炮张楚和唐朝乐队，他们同样是为了冯鑫而来。“这就是荷尔蒙。”坐在位于学院路的办公室中，冯鑫志得意满地告诉《财经》记者。

一个月后，暴风集团意外陷入了一场“VR冬至”的舆论危机。VR是一项被冯鑫寄托了暴风集团未来的业务，10月20日，有报道称暴风魔镜启动了一轮裁员，裁员规模达到了40％甚至50％。针对这些事实暴风魔镜并没有明确否认，但随即发布声明将其解释为公司正常业务调整。“暴风把生态业务做了拆分，成为独立的孵化公司。绝大部分人员分流到生态公司中，成为暴风魔镜孵化的公司的员工”。

10月14日，暴风集团（300431.SZ）发布公告称，预计今年前九个月的业绩，归属于上市公司股东的净利润为1432.26万元至2029.04万元，同比将下降15％至40％。

这一年多以来，冯鑫和暴风集团正在经历着比过去九年来更加多的起伏。截至10月27日，暴风集团股价59.88元，市值165.71亿元，距离其最高峰时的360.97亿元市值下滑了195.26亿元。

财富和行业的波动已经开始深刻地改变着他和暴风集团。过去九年，冯鑫奉行效率和专注，从本地客户端到在线视频，暴风一直围绕着视频这个单一的业务展开，也因此错过了包括在线视频、自制内容等风口。

上市让冯鑫终于有机会追赶和大胆布局。他不断进行收购和投资，为暴风集团布局了包括VR、电视、影业、体育、游戏、金融、商城、直播秀场等业务，这一幅庞大的业务版图也几乎就是在上市后这的一年时间里形成。

暴风今年拟进行了20亿元人民币的定增，准备砸重金参与在过去几乎不入法眼的版权大战，并开始密集地接触大量的创业公司，在影视、体育、游戏、秀场行业不断展开收购。

冯鑫和暴风变得激进。其需要在财富不断贬值之前，将公司的市值尽可能地变现，将其变成更有价值的实体。更加迫切的现实是，现在的行业格局已经无法让冯鑫再像过去一样就着某一个点和面切入去做，他需要面对未来，提前布子。

目前，暴风的主要业务集中在VR、电视，以及成立的影业和体育，但其进入的每一个领域都有强势的对手。

暴风电视在今年7月卖出了近50万台，但互联网电视仍是乐视和小米的主场；暴风魔镜虽然先人一步，但VR未来究竟能否成为主流仍未可知。同时，暴风影业重组短暂受阻，暴风体育目前体量尚小……暴风所进入的每一个领域看似都是风口，但都面临重重挑战。

冯鑫再造暴风，一切才刚刚开始。

冯鑫的刀

在过去，冯鑫每次出门一定会告诫自己，时刻记着心中带着一把刀。他说他要用自己的硬气和这把刀与社会“对砍”。

“别人做一个播放器，我想的是怎么比他做得好；别人做了一个杀毒软件所以我也要做；别人做了一个网站，我就想怎么做得比他快。”这种短期竞争思维在主导冯鑫，他深信投入与产出比，希望用效率和执行力去赢得每一场战役。在金山，他周末会一家一家店面走访与顾客接触，在暴风，他希望播放器系统在周末也能得到更新。

“长久以来，暴风的目标就是活下来、要挣钱、不落后竞争对手。”一位暴风集团中层人士对《财经》记者表示，公司并不擅长抓住风口。

冯鑫更像一个商业操盘手。他会用更多时间考虑产品的细节和基础的服务如何改进：究竟是在线模式还是客户端才能使用户切入效率更高；客户端下载率如何才能达到最高。“我更适合做一个事业部的头儿。”冯鑫说。

暴风集团运维总监石宇是暴风十年的员工，在暴风之前，他在盛大负责运维的工作。相较于盛大成熟的公司体系，石宇在暴风看到的是老板事事亲力亲为。“他算是救火队员，甚至会亲自带领某个部门工作并达到某个目标。”

公司成立以来，暴风仅进行过三轮融资。当土豆和优酷以上千万美元进行融资的时候，2007年，暴风只工禾禾日IDG300万融资美元。“当时暴风内部没有明确的行动纲领，从上面下达的目标并不清楚。”上述中层人士告诉《财经》记者，无论是版权还是IDC的采购，都要求做到行业最低，能免费就免费。

这样做确实卓有成效。2007年，暴风影音日在线使用用户数已经超过1000万，同时客户端占据了全国70％的电脑。但当时行业的“大势”是——在线视频网站的崛起。

彼时，暴风最大的竞争对手PPS、PPTV早已经完成了在线视频的布局，优酷、土豆、酷6、乐视网等原生的在线视频网站在2005年诞生以来已经形成了一定的使用阶层。迫于变幻莫测的外部环境，一直专注于视频客户端的暴风才开始决定向线上转型。

一直以来，冯鑫都在一根筋地思考如何做好本地播放器。直到2009年4月，暴风盒子才正式推出，产品比竞争对手晚了两年多的时间。一年后，背靠百度的爱奇艺网与腾讯视频相继入局。

没有及时融资，同时碍于准备上市，暴风始终无法进行大规模的资本运作。在视频网站对于版权的争夺打斗正酣的时候，暴风只能选择依托拥有庞大用户，并且支持上百种播放格式的客户端，将自己的线上视频平台打造成一个视频的聚合平台，目的是为了节省版权费。随着视频网站内容竞争进入到综艺自制与独家内容的时代，暴风开始被爱奇艺、腾讯视频等后起之秀所超越。

“他是一个目标导向型的人。”石宇告诉《财经》记者，他反对下面的人用制作精美的PPT向其汇报业务。“直接把打算怎么做、达到的目标和预期的困难告诉我就行了。”

这是冯鑫的态度，只要达到结果，过程和方式并不重要，但这也是暴风过去屡屡错过的原因所在，冯鑫热爱关注每一项具体的业务，却缺乏宏观且统一的协调。

2012年3月，暴风提交IPO文件，但9月证监会叫停了所有行业的IPO，直到2013年底重启。冯鑫说，那是他最痛苦的一段时间。当时他往返于公司和闭关修行的缙云山，就像往返于他口中“功利、伪善、虚伪”的商业竞争和自己内心，这种纠结终于产生了强烈的对冲，他甚至决定将暴风卖给阿里巴巴，但最后关头，他得到消息说，证监会IPO解禁了，暴风可以上市了，他才放弃了卖给阿里巴巴这个念头。

“那段时间我开始明白，自己似乎在跟一个打不过的敌人打，打得浑身伤痕，但好像没有用。因为这个大势看不清。” 冯鑫说，他应该放下心中那把刀。

大买家

2015年3月，暴风集团在深圳证券交易所创业板上市。开盘当日，暴风股价迅速上涨了44％，在随后的一个多月时间里，经历了39次涨停后，暴风的市值达到了史无前例的360.97亿元人民币（约58亿美元），市值超过了当时仍在美国上市的优酷土豆48亿美元。人们将暴风称为A股“涨停王”。

过去九年里，从本地客户端到在线视频，暴风一直围绕着视频这个单一的业务展开，但在上市后的一年时间里，冯鑫为暴风勾勒了一幅“暴风DT大娱乐”的蓝图，在这个冯鑫眼中“全球第一”的娱乐战略里，暴风形成了视频、VR、秀场、TV、文化、影视、游戏、国际八大领域的布局。

冯鑫说，相比从前，现在不能再只在某一个领域切入，而需要在很多的领域和点上面布局，这是最大的变化。冯鑫在这一年的时间里重塑了一个暴风。“但这是客观环境逼迫我做出的转变。”他说。

冯鑫曾经理想化地砍掉了赚钱的游戏业务。过去他认为，这些游戏正在浪费着自己家人的时间，他选择直接忽略整个游戏部门，甚至不参加游戏业务部门的会议，部门负责人也无需向他汇报，最终游戏业务被他找了个借口所关停。

然而现在，冯鑫重新启动了这项业务，按照冯鑫的话说是“一定不要放过”，游戏在未来将成为暴风重要的利润单元。

他意识到了资本的力量：“只有拥有了强大的资本才可能去实现梦想，除非你背靠BAT或者背靠A股。”今年8月，暴风拟非公开发行不超过5000万股，募集资金不超过20亿元。这次定增大部分的钱是为了购买影视版权。冯鑫对《财经》记者坦承，过去不买版权的决策是错误的。

冯鑫终于有了足够的本钱去扩张，但财富在2015年7月的暴跌更加让他意识到，他要在财富不断贬值之前，将公司的市值尽可能地变现，将其变成更有价值的实体。

然而，当暴风的版图扩张，越来越来多的业务出现，冯鑫已经无法完全独自掌控这么多的业务。“各项业务目前的积极性都非常高，但是一旦涉及到互相配合的工作，表现就变得非常差。”冯鑫告诉《财经》记者。

上市以前，暴风就是冯鑫精心维护的一个小作坊。暴风的文化是什么？几乎没有员工能够回答得上。在暴风几乎看不到其他互联网公司那样严苛的规章制度，至今暴风员工的工作时间依旧是朝九晚六，依旧是“CEO－副总裁－总监—员工”的扁平架构。暴风运维部曾经在办公室养了一只兔子，在和冯鑫开会的时候，一直在他的脚边跳来跳去，所有人的注意力都被吸引了过去，冯鑫也不太在意。

这是个老问题。冯鑫在暴风内部，曾效仿了雷军在金山时期践行的组织架构，将公司分成了若干个事业部，研发团队和测试团队被打散至各个事业部，因此每个事业部需要再次进行大量的招聘，从而导致资金出现紧张，各个事业部的技术团队难以得到统一的管理。

同时各个事业部的权力并没有放得很开，事业部的副总裁管得并不是很彻底。“冯鑫很多事都想管，但一段时间过后，他发现自己对于很多事情都有脱节，没跟上。”一位暴风中层人士告诉《财经》记者。

在暴风从本地客户端向线上视频转型的时候，冯鑫曾先后在外面挖来了三个团队，新加入的团队与原有的团队需要深度磨合。“大家就是冲着结果一股脑地在做，毫无项目管理和团队整合可言。”上述暴风中层人士参与了当年的项目，在接受《财经》记者采访时，他坦言，当时并没有敏捷教练、项目管理团队来协调各个部门和团队之间的配合，也没有人从宏观上来帮助团队分析市场、暴风自身出现的问题。

再造暴风

如今，冯鑫的那幅“蓝图”已经成型，即N421：影视和体育2个内容产业，将依托VR、TV、手机和PC4块屏幕作为输出，围绕它们展开的还有广告、金融、O2O、游戏、硬件、电商等N个赚钱的业务，1则是指DT大数据的战略。

随着业务越来越多，为了避免效率的低下和自己的过度干预，冯鑫打造了一个联邦生态。他将暴风的各项业务划分成为独立的个人创业团队，就像大大小小的星球，各自独立在运转，根据业务的关联性互相进行连接，暴风集团下设一个战略委员会，每个VP兼顾两到三个团队，主要负责战略协调，而不再像从前一样，由一个人全权统筹。

不可否认，不少人从这幅图中看到了乐视的影子。乐视曾经是冯鑫看不上眼的公司。但开始再造暴风之后，其第一件事是学习乐视“搭架子”。“经过A股上市后，我越来越觉得乐视是一家好公司，我真的在学习它。”冯鑫对《财经》记者说。

冯鑫毫不避讳对竞争对手的欣赏。在他看来，乐视做影业，却也同时在跨界做手机、电视、汽车，这些作为内容的出口，是绝大部分影业公司所无法相比的，它们共同形成了整张大网上的节点，而每个有意义的节点的加入与提升，都会导致组织的产能提升。“但乐视的很多事情暴风是不会做的，比如卖酒、自行车。”冯鑫说。

2016年7月，冯鑫带领着暴风的中高层在东四的一间茶馆，进行了一场“共创会”。他从外面请了专业的“共创”老师。所谓“共创”，即一个团队围绕同一个目标进行头脑风暴，大家要如何达成这个目标，而“共创会”的目的在于，让管理层学习如何借助团队的力量来达成目标。讨论的主题包括“如何办好年会”、“如何构建线上商城”等等。

“以前那样做太累了。”冯鑫曾经会因为员工一个项目文本做得未如自己预期而亲自重写，现在他在逐渐放权。一位暴风中层人士告诉《财经》记者，冯鑫现在已经不再用电脑了，所有的文件文档的传输和阅读基本上都是通过微信，这样能让工作简单和高效。他的办公室已经越来越空，只剩下一张桌子、茶几、沙发和几把椅子。

“过去是为了保证不死，现在公司开始想做一些和别人不一样的东西，别人想不到做不到的东西。”一位暴风集团中层人士告诉《财经》记者。

上市前，暴风的业务模式就是典型的互联网“免费＋广告”模式，根据财报，暴风在2013年和2014年，广告收入占公司总营收的比例分别高达95.4％和88.7％，而2015年这一数字降到了70％，销售商品在总营收中的占比，由2013年的0上升到了2015年的20.2％。2016年上半年，暴风TV的销售商品收入超过了广告业务收入。

冯鑫将暴风魔镜（暴风的VR品牌）视作口中一直寻找的那个风口，以至于在确定做VR后，冯鑫一度在自己办公室的落地窗前，感谢上天给了自己这个机会。暴风魔镜迅速让暴风穿上了VR概念的外套，同时魔镜为暴风在2014年带来了515.3万元的收入。

但雷军一度对冯鑫布局VR有过迟疑。当冯鑫找到曾经的上司，现在已经是小米科技创始人的雷军，希望能够与小米一起做VR的时候，雷军却认为过去相对保守的冯鑫如今有些操之过急。“我劝你一句，做任何市场，都不要想着跳跃市场。”在雷军看来，手机是现成的大市场，但VR是一个尚未发生的市场，究竟如何让用户接受？

不可否认，暴风布局的硬件是VR和电视尚未有核心技术的创新，暴风魔镜和电视仍处于亏损的状态，暴风TV母公司暴风统帅2015年收入1.24亿元，净利润则亏损高达2273万元，净利率为-18％，相比之下，乐视TV母公司乐视致新的净利率为-8％。

与此同时，稻草熊等三家影视、游戏公司的收购受阻直接延缓了暴风集团最为核心的影视业务。这是暴风在布局影业时最重要的一个动作，它能够直接让暴风拥有影视、游戏上游核心的制作业务，并拥有吴奇隆、刘诗诗、赵丽颖等明星和《蜀山战纪》全系列等IP资源。“收购失败直接导致我们的影视业务要推迟至少半年才能发布。”冯鑫在接受《财经》记者采访时表示，暴风影业战略大方向不会变，但很多做法就需要进行重新的调整。

无论如何，冯鑫的出击开始变得有战略、有章法。“现在公司开始提倡，战略越来越清晰，每次开会也都是针对这些明确的目标来讨论。”石宇告诉《财经》记者。但这一切都仅仅只是开始，新暴风和新冯鑫还将面临越来越多的不确定性，至少从目前暴风的布局，每个环节暴风都是后来者，每个节点依然有巨头在抢位。

冯鑫说，这一年来，他经常会在学院路首创科技大厦13层办公室巨大的落地窗前，向西跪拜。落地窗外，是全中国互联网公司最密集的区域，这片鳞次栉比的建筑承载了无数互联网公司的更替，暴风能否在这片丛林里突出围困，冯鑫并没有答案。“不是你想争第一就争第一。”他说。