文/本刊记者 沈小波编辑/马克

中国风能协会统计的2016年中国市场风机制造商排名近日出炉，国电联合动力技术有限公司（下称“联合动力”)从第二名滑落到第四名，居金风科技、远景能源、明阳风电之后。

联合动力一名内部员工告诉《财经》记者，他们更认同彭博新能源财经稍早发布的排名统计。在那版排名中，联合动力、远景能源、明阳风电并列第二，2016年新增装机均占当年中国市场约9％。

曾经的风电冠军华锐风电陨落后，联合动力几乎成为金风唯一有力的竞争者。2012年成为中国市场第二后，连续四年保持着这一地位。

联合动力拥有先天优势，它是国电集团控股的三级子公司。国电集团控股的龙源电力，是全球最大的风电运营商。国电控股的另一上市公司国电电力，也是中国最重要的风电开发商之一。

但是联合动力并没有突破自己的天花板。时移势迁，金风仍然是行业龙头老大，联合动力却和后来者远景能源、明阳风电列入“第二阵营”。

联合动力正在进行自建立以来最大的变革，改变曾经着力打造的全产业链模式。联合动力首先剥离了自己的风机发电机制造业务。去年底，联合动力控股方国电科环发布公告，联合动力以2.56亿元的价格，将国电联合动力技术(宜兴)有限公司85.80％股权，出售给浙江诸暨一家企业。

《财经》记者了解到，在风机发电机制造业务之后，联合动力后续将会陆续剥离下属的风机齿轮箱、风机叶片制造业务。按联合动力母公司国电科技环保集团的官方说法，这是联合动力“优化及强化主营业务，并提高综合竞争力”的举措。

2015年以来，联合动力就提出“两个转型”。一是剥离零部件业务，二是跟随行业趋势，向风电运维及后市场转型。

但联合动力正进行的变革，仍没有触及联合动力问题的根源。从建立到现在，联合动力的定位始终没有改变，其首要任务，是服务国电集团风电业务的发展，这种从属地位，使得联合动力失去了进一步发展壮大的动力。

另外，身为央企国电集团的子公司，联合动力也受到体制的束缚。国有机制固有的激励不足，以及流程冗长，使得联合动力难以避免人才流失，并容易错失市场机遇，这让联合动力在竞争激烈的风机制造市场上，逐渐力不从心。

瘦身战略

联合动力成立以来，制定了发展垂直产业链的战略，并相继建立了齿轮箱、叶片、发电机等关键部件制造基地。2015年底以来，承继国电集团的瘦身战略，联合动力开始逐渐去产业链化。

联合动力的前身是龙威发电技术有限公司，由原电力工业部下属的龙源集团和西屋公司共同出资成立，主营业务为20万千瓦火电机组的改造。

2006年，龙威发电进行战略转型，将未来发展方向定位于风力发电机组制造，并于次年注册成立了联合动力。

与国内其他风机制造商选择购买许可证生产略有不同，联合动力选择与德国Aerodyn公司联合设计针对中国市场的1.5兆瓦的双馈机组。

联合动力的第一款机型在设计上做了调整，将Aerodyn原机型的77米叶轮直径改为82米。这一改动提高了发电能力，但由于82米叶轮直径并非一般规格，这使联合动力风机叶片供应出现问题，最终促使了联合动力投资发展自己的叶片制造业务。到2013年，联合动力已经完成了关键零部件生产基地的布局，分别为保定叶片生产基地、包头齿轮箱生产基地，以及宜兴电机生产基地。

在中国风电的发展初期，垂直产业链风行一时。全球领先的风机制造商维斯塔斯就是垂直产业链的典型代表。金风科技也曾寻求发展自己的垂直产业链，曾收购协鑫集团的叶片资产。

联合动力一名高管告诉《财经》记者，联合动力发展垂直产业链的另一个考虑是保证供应，比如叶片，2013年之前，时常处于供不应求状况。

《财经》记者了解到，联合动力除齿轮箱主要采购自南高齿外，自有的叶片制造基地、电机基地仍是联合动力主要的供货方。比如国电联合动力技术（宜兴）公司，联合动力绝大多数电机均在此生产。财务数据显示，国电联合动力技术（宜兴）公司2015年实现营收2.73亿元，实现净利润5549.22万元；截至2016年8月31日，实现营收1.15亿元，实现净利润1108.65万元。

“好的时候，一年的利润能有七八千万。”联合动力相关人士称，从联合动力的角度，肯定不愿卖，联合动力去产业链化，更多还是执行国电集团的瘦身战略。

2015年9月国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》，“瘦身健体”成为国企改革的关键词。

国电集团首先退出了煤炭等低效、亏损资产后，“瘦身健体”向下一阶段发展，逐渐剥离非相关业务，优化主业，并向二、三级公司下沉。

联合动力随之提出“两个转型”，其中之一就是去产业链化。多位联合动力人士表示，国电联合动力技术（宜兴）公司只是第一步，后续将陆续出售自有的叶片及齿轮箱制造业务。

联合动力技术中心一名负责人表示，出售这些关键零部件业务，并不意味着失去相关的技术能力，联合动力还会保持相关专业能力，只是更聚焦于整机设计、制造。

随着金风科技在国内的大获成功，以金风为代表的“轻资产”模式逐渐为业内推崇。金风也曾推行全产业链战略，购买叶片资产，后来又陆续剥离。

上述负责人告诉《财经》记者，去产业链战略的另一个好处能提高人均产出。比如叶片制造资产，属劳动密集型产业，剥离后可以提高人均产出，在国企考核方面也会有裨益。

“我们只不过是走金风走过的老路。”该负责人说，去产业链是一股潮流，“连最执着全产业链模式的三一重能都开始外购核心零部件了”。

豪门得失

得益于母公司国电集团的风电大发展战略，联合动力迅速攀升至中国风机制造的榜眼地位。

联合动力两大股东分别为国电科环集团股份公司与龙源电力集团股份公司，持股比例约为7∶3；国电科环和龙源电力又均为国电集团的控股子公司。

龙源电力成立于1993年，最早隶属于国家能源部，后随体制变迁辗转从属于电力部、国家电力公司，是国内最早开发风电的专业化公司。2002年，随国家电力体制改革，龙源电力划归新成立的国电集团，承继了原国家电力公司的风电资产，并确立了新能源的发展战略。

公开资料显示，到2015年6月底，龙源电力控股风电装机已经达到1456.82万千瓦，成为全球最大风电运营商。

2014年底，中美联合在北京发布《中美气候变化联合声明》。中国承诺在2030年之前碳排放达到峰值，并将清洁能源比例提升至于20％。

五大发电集团随即开始大力发展清洁能源。国电集团控股的国电电力清洁能源装机逐年攀升。2016年，国电电力控股风电装机达到462.52万千瓦。

联合动力作为国电电力、龙源电力的关联公司，在风机销售上享有得天独厚的优势，在这两家风电开发大户的风机选择名单中，联合动力始终是第一选择项。自联合动力成立以来，集团内部市场始终是联合动力的第一大市场，集团外市场只是补充市场。

联合动力一名高管透露，早前为扶持联合动力的发展，只要达到一定的投资回报率，集团内招投标便会选定联合动力，如今为追求利益最大化，执行的是同等优先原则，即选用联合动力风机和别家风机投资回报率相当，才会选择联合动力。

伴随龙源电力及国电电力在风电投资上的迅猛发展，联合动力的销售业绩也逐年翻番，2012年在中国风机销售市场占比中仅次于金风科技，成为行业第二，此后连续四年保持这一地位。

联合动力很早就注意到过于倚重集团内市场的风险，一旦龙源电力放慢风电投资步伐，联合动力销售市场就会萎缩。联合动力市场开发中心一位负责人向《财经》记者表示，“理想状况是集团内外市场各占一半。”

联合动力从2012年开始向集团外市场发力，还外聘了职业经理人来推动市场开发。联合动力2012年、2013年集团外市场销售业绩激增。《财经》记者了解到，2012年联合动力集团外市场比例达30％，2013年这一比例更是增加到了46％。

上述市场开发中心人士透露，当时国电集团十分重视联合动力的外单业绩，联合动力采用低价开拓市场的策略，快速获得了市场，价格水平与以低价著称的明阳风机相当。

但2015年席卷风电行业的抢装风潮，打断了联合动力扩张集团外市场的节奏。

2014年底，发改委下调风电上网电价。2015年1月1日以后核准的陆上风电项目，以及2015年前核准但于2016年1月1日以后投运的风电项目，将适用较低的风电上网新电价。

为了获得较高的原上网电价，风电企业开始抢装风电项目，以赶在2016年1月1日之前投运。

联合动力相关人士回忆，当时市场上风机供不应求，为了保证集团内市场的需求，联合动力不得不放弃了许多外单，“得罪了不少客户”。

“这对联合动力发展外部市场打击很大。”该人士表示，联合动力从成立之日起，其战略目标就是服务集团发展风电的大战略，发展外部市场，只是作为补充。

其次，2015年以来，联合动力在内部推行“三提升”，以提高产品质量和售后服务，对外则打造高质高价的形象，价格开始向金风、远景看齐。这些导致了联合动力外部市场比例不升反降。

《财经》记者了解到，2016年联合动力集团外市场比例不足三成。

另外，作为发电集团的子公司，联合动力在电站业务上也受到限制。

风机制造商向下游拓展电站业务，在业内屡见不鲜，典型如金风科技，旗下子公司天润新能专门从事电站业务投资，截至2015年底，并网装机容量达到310万千瓦。

联合动力2016年才得到集团批准，可以进行小规模“试验风场”的投资，以支持风机整机设计业务。

联合动力一位人士表示，他理解国电集团的考虑，从国电集团的角度，由龙源电力来投资风场，肯定比联合动力来投资更专业、更有效率。但他也表示，在中国风电市场，风机设备竞争激烈，利润微薄。利润最高在电站投资环节，从联合动力的角度，不能做电站，是一大损失。

体制束缚

联合动力战略定位保障集团内风机供应，这使得联合动力外扩动力不足；另外，联合动力国有机制固有的激励不足，使得联合动力难以完全发挥潜力，并难以避免人才流失。

多位联合动力人士表示，联合动力成立之初，是为了支持龙源电力的风电发展战略。彼时中国市场以外资风电为主，价格昂贵，联合动力的出现，可以大幅降低龙源电力的风机采购成本。

“联合动力第100台风机下线的时候，那些外资风机供应商全部下调了风机投标价格。”联合动力技术中心一位负责人表示，从这个角度看，联合动力早已完成了历史使命。

充足的内单使得联合动力缺乏外扩的动力。联合动力市场开发中心一位人士告诉《财经》记者，联合动力并不像金风或明阳那样有那么强的意愿去开拓市场，“即使外单一个也没有，联合动力的业绩也没有任何问题”。

另外，国有机制对管理团队的激励不足，导致联合动力在开拓集团外市场方面始终未能发挥全部潜力。

上述市场开发中心人士透露，联合动力也会有激励，但是国有机制会限制太过突出的业绩。“比如今年你很出色，能拿到二三百万元（奖励），第二年就会设置各种更高的条件，让你拿不到，因为国企的工资总额是固定的。”

“国企就是这样。”该人士说，在这样的机制下，最合理的选择是完成每年的考核目标，但不必用尽全力，以免在下一年度给自己出难题。

国有机制下相对较低的薪酬，使得联合动力难以避免人才流失。

联合动力一位中层管理者透露，他和金风的人时常交流，在他这个层级，金风的工资水平是联合动力的“3倍-5倍。”

“公司高管，还可以想着升官走人。”这位管理者称，对于中层及以下的员工，因为升迁缓慢，工资收入是很重要的体现个人价值的方式。

一位联合动力人士告诉《财经》记者，他注意到，一些没有经验的年轻人往往愿意选择联合动力作为工作的起点，“工作三年至五年后，然后跳槽走人，去别家寻求更高待遇”。

“联合动力要想做到金风那么大，体制的改变不可避免。”上述管理者认为，未来国电可以选择不控股，让联合动力更市场化地运作，从而提高经营效率。

“这些都要看中央在国企改革上的政策。”该人士说，“我们这些留守的人，都是在等着这么一天。”