在接连通过投资进入5个国家后，蚂蚁金服正在以印度Paytm项目为蓝本——借助当地合作伙伴解决牌照和监管问题，同时输出技术和商业模式——构建全球化支付系统

文/本刊记者 刘一鸣 编辑/宋玮

“派驻印度Paytm期间，我最担心的是办公室外那条交通混乱的马路，有同事就被撞骨折了。”蚂蚁金服国际事业部资深总监郏航说，他曾在美国工作多年。

Paytm被称为印度版支付宝，是印度第一、全球第三大电子钱包。2015年1月和9月，蚂蚁金服联合阿里巴巴对Paytm开展两轮投资，合计9亿多美元，占股40%。

2012年，印度经历了一次人类历史上最大规模的停电事故，超过6亿人的日常生活受到影响，电力短缺是主要原因。随后印度用五年时间，将电力供求缺口占需求的比重从10%下降至1%。而同样是五年时间，中国将移动支付交易额从几乎为零，发展至2016年的38万亿元人民币。

对于一个刚解决电力问题的国家而言，这种速度令人眼馋。郏航表示，印度和东南亚的一些发展中国家，它们已经不想花那么多时间和金钱，去做传统金融的这套基础设施建设，比如去推广信用卡、铺设POS机，“它们都想用移动支付实现弯道超车”。

“去现金化”浪潮正好给了蚂蚁金服向海外扩张的机会，许多人可能从来没有信用卡和银行账户，却先通过智能手机有了虚拟账户。除了投资印度Paytm，蚂蚁金服还于2016年11月战略投资泰国支付企业Ascend Money；2017年2月注资菲律宾数字金融公司Mynt，同期向韩国互联网公司Kakao旗下的移动金融公司Kakao Pay注资2亿美元；两个月后，与印尼Emtek集团成立一家合资移动支付公司。

在这些国家中，也有很多类似支付宝或微信支付的产品，但它们太分散了：电商付款用PayPal，手机钱包用Apple Pay或Android Pay，朋友之间转账用Facebook Messenger，但在支付宝或微信，这些不同功能被整合在同一个软件里。

在支付费率走低的当下，这种不同使支付公司的商业模式发生彻底转变：从单一的支付、转账功能，转为通过生活场景来收集数据，在大数据基础上开展金融服务或征信体系，以此获取盈利，蚂蚁金服正在将这种商业模型输出海外。

Paytm最早就是只能实现支付功能的手机钱包，但随后学习支付宝拓展订票、电商等场景，并将二维码引入印度。“以前我们总想着向硅谷学习，如今我们向中国学习。”Paytm创始人Vijay Shekhar Sharma说。

第一颗海外果实

2017年4月，蚂蚁金服在海外的投资结出了第一颗果实：印度Paytm的用户数已增长至2.2亿，这意味着Paytm超越PayPal，成为全球第三大电子钱包。

2015年蚂蚁金服向Paytm进行了两轮注资。自2014年赴美上市后，蚂蚁金服的关联公司阿里巴巴，正在电商业遭遇“天花板”，逐渐开启了全球化进程。而蚂蚁金服亦在国内面临微信支付强有力的竞争，双寡头趋势稳定，但也再难重获压倒性市场占有率的地位，蚂蚁金服需要在国际上寻求机会。

此时，对于阿里和蚂蚁金服而言，通过投资各个国家的支付入口，是重要且划算的投资，例如电商等后续业务，都可以通过这些战略级入口进入这些国家。

在欧美等经济发达的地区，由于监管严格，且金融服务完善，主流支付方式仍是现金和信用卡，蚂蚁金服可拓展的空间并不大。印度、东南亚等发展中国家和地区，成为蚂蚁金服首先投资的目标。

这颗最先成熟的海外果实之所以在印度，一个重要契机是“莫迪废钞”。为了打击腐败与黑钱，印度总理莫迪在2016年11月宣布，立即废除面额为500卢比和1000卢比的纸币，此举一度导致流通中现金减少了86%。

消息公布后一个小时，Paytm账号上的资金量增加了近200万美元，以前平均一天只会增加20万美元。在随后三个月内，Paytm商户数增加了600万，这在印度是非常大幅度的增长。据Vijay透露，VISA与万事达在印度覆盖了120万商户，但Paytm目前的商家覆盖率是VISA和万事达总和的5倍。

在蚂蚁金服投资Paytm之前，Paytm只是一个移动支付钱包公司，并且在市场中并无领先优势。

2010年以来，印度有数十家电子支付企业成立，它们虽然都从莫迪废钞机遇中获得了增长，但Paytm取得了最大进步，并且一跃成为全球第三大电子钱包。

“两件事对Paytm影响最大，一是接受了蚂蚁金服的战略投资，二是莫迪废钞。”Vijay总结说。

Paytm成立于2010年，最初只有单一的网关支付业务，没有自己的账户体系，印度和东南亚很多类似公司都是如此。蚂蚁金服投资后，Paytm开始在其引领下拓展多场景，例如旅游预订和在线票务，并尝试布局线下支付网络。

“刚开始我们只有底层支付工具，但随后在此基础上长出一个生态，这样的商业模式来自中国，逐渐Paytm与其他印度竞争对手已不在一个维度上。”Vijay说。

另一个核心因素是线下拓展。蚂蚁金服资深业务拓展专家、印度项目总负责人陈彦表示，由于印度的发展路径与中国不同，中国的移动支付从电商开始，例如淘宝给支付宝导流，但印度电商发展缓慢，99%的支付场景是在线下。

从2016年6月开始，Paytm在蚂蚁金服的引领下将二维码引入印度，这对于印度来说是里程碑式的创新。逐渐印度街头与中国一样，当地人用手机扫二维码来打Tuktuk车、在餐馆买单、在加油站加油，街头的飞饼摊都挂着一个二维码。

2017年初，Paytm获得印度央行批准，将成立数字银行Paytm Development Bank，为用户提供个性化金融服务。3月，Paytm还成立了新公司Paytm Mall，将电商业务独立，阿里巴巴向新公司注资1.77亿美元。

Vijay表示，他正计划在印度推出类似于余额宝、芝麻信用的产品，并在跨境支付方面与蚂蚁金服协同推进。Paytm将首先拓展生态与场景，并收集数据，再以移动购物、支付、银行和保险等混合业务模式，逐渐扩展到全面金融服务，与蚂蚁金服的路径相似。

摸着石头过河

一直以来，金融机构国际化是非常困难的事情，难点在于金融被高度监管，涉及复杂的支付、清算问题，大部分国家对外资持股金融机构都抱有谨慎态度。

中金公司研报认为，中国的互联网支付产业，是在蛮荒期建立了独特的支付流程和利益格局，第三方支付机构通过与各个银行直连的方式进行跨行支付及清算，成立较早的公司如支付宝、财付通具备大量的直连银行资源，不仅在多家银行开立备付金收付账户，而且与绝大多数银行的支付系统打通，实现了实质的清算功能。

“清算是一种高级别的基础设施，是保障货币顺畅流通的权力，因此需要特殊的资质许可。”资深移动支付产业专家陈建伟说。他认为，发展中国家对此非常谨慎，对于蚂蚁金服这样的外资公司，去海外投资支付入口或成立合资公司，打通全球收全球付，是更为现实的目标，这样也可以避免涉及监管问题。

蚂蚁金服副总裁彭翼捷曾表示，蚂蚁金服过去较侧重跨境业务，如跨境购买、退税，但跨境交易复杂，涉及各国交易管制、金融合规、外汇风险等。陈建伟说，以印度举例，官方肯定对Paytm的资方控股比例有要求，以及数据必须留在当地。

专注互联网金融投资的印尼基金ideosource管理合伙人Edward Ismawan对《财经》记者表示，印尼在互联网金融方面，对外资的要求是不能控股、必须合资，并且外资占股不得超过15%。

为规避监管问题，蚂蚁金服的方式是在当地投资或成立合资公司，通过合作方获取当地金融牌照、与监管方打交道，并在业务层面实行商业模式和技术输出。

“在出海公司中，技术输出这种形式还很少见。”北京大学国家发展研究院徐远教授表示。

不过，技术输出并非是蚂蚁金服一开始的清晰计划。在投资初期，蚂蚁金服与Paytm只停留在资本层面，再加上一些商业模式的建议。但随后，Paytm发生了两次严重的风控事故，这让蚂蚁金服调整策略，开始深度介入。

第一次是用户P2P转账套利。Paytm在推广这项业务时，奖励用户的每笔转账。由于印度拥有银行卡的人很少，移动支付公司普遍使用手机号注册，所以用户以非实名用户为主。于是，很多印度用户注册了多个手机号，来回转账骗取奖励金，造成Paytm不小的损失，导致Paytm一度关停了用户P2P转账业务。

第二次是Paytm的钱包支付业务，有些用户在钱包中绑定了信用卡，但随后出现了很多风控问题，银行拒绝对此赔付，Paytm只好自己赔，造成了很大损失，Paytm又一度关停信用卡支付业务。

2015年上半年，蚂蚁金服派工程师赴印度，但随即发现对这些问题靠小修小补是不行的，因为Paytm的技术体系本身太初级。

“这时候我们产生了系统性技术输出的想法。”郏航说，这两次事故让Paytm意识到自身的技术体系无法支撑其业务量的增长，也让蚂蚁金服意识到要想提升跨国投资的成功率，不能仅停留在资本和商业模式层面。

蚂蚁金服开始“摸着石头过河”。一开始，大团队在国内，少量集成团队在印度，相当于做本地链接，这种思路基于设计一个通用的技术平台来供给各国。

但旋即发现，这种模式行不通。“互联网时代很难有一个通用的技术体系打遍天下，还是需要让这些合作伙伴，都达到可以自主推进的水平。”蚂蚁金服国际事业部技术总监熊务真说。

随后，蚂蚁金服开始向印度派驻大量工程师，融入当地团队，最高峰时达到100多人。这批工程师其实很难选择，首先要是高阶技术人才，还得会说英语。

由于支付宝的产品、技术也在不断发展，这个规模庞大的工程师队伍需要每两个星期回国一次，熊务真说，“否则会有跟不上国内发展的危险。”

这种方式对蚂蚁金服的资源占用率太高，“100多位工程师是很奢侈的配置，但Paytm的需求依然像雨点一样出现，我们逐渐发现派驻的工程师再多也无法全部满足。”郏航说。

更为重要的是，据印度媒体报道，由于蚂蚁金服的工程师队伍太庞大，虽然Paytm的管理层与蚂蚁金服配合默契，但由于文化差异，Paytm的员工并不希望长期被外国员工领导，甚至担心被蚂蚁金服的员工抢了饭碗。

经过这两个阶段的探索，蚂蚁金服在2017年初决定开放上层（SaaS或应用层），即一套包含风控、防欺诈、反洗钱、数据分析等基础能力的通用支付技术平台，让Paytm具备修改和实现本地化定制的能力。

“这对我们有两个好处，一是可以减少驻印度工程师数量，人数已从百人降至几十人。”郏航说，“二是可以实现技术输出的快速复制，并且因为印度人的IT技能很强，未来甚至还可以有反向技术沉淀。”在印度Paytm案例上，部分新开发的相关知识产权是与蚂蚁金服共有的。

对于Paytm来说，这种模式的好处在于他们的团队得到极大提升，因为很多经验是蚂蚁金服在十几年的发展中摸索的，市场上没有销售。另外对市场的反应提速，因为中间节省了大量的沟通时间。

目前蚂蚁金服在Paytm项目上的收益，有一部分来源于这套技术解决方案。但熊务真强调，蚂蚁并非仅为了提供一套技术方案，因为软件市场太小，这主要是一种合作伙伴机制，可以让蚂蚁的经验和技术来快速承接业务。

“在这种合作中，一定不能变成甲方乙方的关系。”熊务真说，“我们是为了一个共同目标，而不是一个软件公司对应一个客户。”

Paytm是蚂蚁金服技术输出最成熟的案例，这个团队也是其国际化的“黄埔军校”。按计划，至2017年9月，蚂蚁金服与Paytm的合作机制将步入平稳期，常驻印度的工程师还将继续缩减，原来的团队人员将派驻至蚂蚁金服在全球的其他据点：泰国、印尼、菲律宾、韩国。

“这个团队中，很多同事是从美国东西海岸的明星科技公司回到中国，如今又带着中国的技术过上了一种更全球化、更疯狂的生活。”蚂蚁国际事业部资深专家吴晖说，他们往往去年在印度、今年泰国、明年菲律宾。

“如果要说当初我们的团队是不是完全准备好了，其实肯定没有。但时间不等人，我们只能快速适应，在飞行中换引擎。”熊务真对《财经》记者表示。

开垦东南亚

在印度Paytm成熟后，蚂蚁金服开始把这套经验向其他国家输出，东南亚便是下一站。东南亚国家众多，蚂蚁金服在寻找合资企业或投资标的时，主要考虑三个因素。

首先是寻找还没有强场景型移动支付产品的国家。一位蚂蚁金服公司人士表示，“虽然现在东南亚地区基础设施较为初级，但它们的智能手机覆盖率在迅速提高，这种情况下可以提前进场，毕竟我们的业务也需要时间。”

二是在当地能不能找到好的合作伙伴。因为移动支付初期投入很大，金融业也是监管较严的行业，蚂蚁金服更倾向于合资去做。在很多国家，外资企业很难拿到金融牌照。

另外，蚂蚁金服会关注投资标的的资源背景能否产生协同。借鉴了支付宝的成长路径，首先需要一个类似“淘宝”的流量导入基础。在泰国，Ascend Money的母公司泰国正大集团，在当地拥有众多7-Eleven门店，泰国没有银行卡的用户普遍在这种线下网点充值。这些商户、用户资源，将对Ascend Money的前期流量导入非常有利。

接近蚂蚁金服的业内人士表示，某些情况下蚂蚁金服会看重标的的用户和商户资源，而产品技术能力蚂蚁金服可以输出。但这并不是严格统一的标准，具体会根据每个国家的情况做出调整。

三是与阿里的关联。“蚂蚁金服的确会考虑阿里在这些国家的进度，但不是首要因素。”郏航说。由于南亚和东南亚电商业务不发达，它们的发展路径与中国不同，移动支付的用户主要依靠线下场景导入。所以在这些国家，阿里电商业务是否有发力，只有50%的重要性，蚂蚁金服进入一些国家反而更早。

“不过有一点确定的是，如果阿里在这些国家的电商业务有所斩获，蚂蚁金服肯定会很好承接。但是蚂蚁金服本身，会优先发展用户转账和线下业务。”郏航说。

在东南亚，当地的移动支付公司都比较初级，基本以支付单一功能为主，比如他们把移动支付仅理解为预付费卡或地铁卡，没有太多复杂功能。

蚂蚁金服将继续按照全场景支付工具模式，向这些国家和地区复制。“在印度Paytm项目上摸索出来的经验，泰国Ascend Money就直接上了。”熊务真说。

2016年11月，蚂蚁金服战略投资泰国支付企业Ascend Money，获取后者20%股权。同时，蚂蚁金服从印度的技术团队中拆分出数十人，奔赴泰国。一上来，蚂蚁金服就使用了在印度探索出来的通用支付技术平台模式，将后者的产品技术“脱胎换骨”。

构建全球网络

在国际化上，蚂蚁金服是先行者，但先行者也是最紧张的，因为它没有先例可以学习。

《经济学人》曾撰文指出，中国的金融科技公司，很多产品是为了解决中国金融体系的不足而专门设计的，这导致如果想在其他市场上复制中国的成功并不容易，而且涉及国外银行业务的任何事情，都需要成立当地公司并遵守当地法规，这极大地阻碍了其全球扩张的步伐。

市场层面也面临挑战。新加坡支付聚合平台Codapay CEO Neil对《财经》记者说，目前东南亚的支付渠道非常分散，电子钱包在主要国家均不超过10%，并且未来五年内也不会有特别集中化的趋势。另外，东南亚的本土公司例如叫车应用Go-Jek，也在发展自身的支付渠道，它们拥有更广泛的本土场景。所以像支付宝、微信支付这样的外来者，想分一杯羹并不那么容易。

腾讯在这一点上更为现实，微信支付更强调业务出海，比如去各国扩展线下渠道，这种做法的好处是见效快，劣势是市场规模有限，因为其客户主要是那些已经熟悉微信的中国游客。蚂蚁金服的不同在于，它以战略投资为第一步，结合技术输出，想在各地复制支付宝，其劣势是投入大、周期长，但最终能通过支付这个战略入口，把其他业务带入这个国家，比如淘宝、天猫或阿里云。

在蚂蚁金服的国际化设计中，国际业务有三大板块：基于电商的全球收全球付、出境游群体的支付业务、在不同国家“复制支付宝”。这三大板块将完成支付和生活场景的数据积累，在此基础上提供金融服务。

“蚂蚁金服希望建立一个全球范围的生态系统。”郏航说，如果各国“支付宝”都像Paytm一样，使用与蚂蚁金服相同的技术体系，跨国市场天然是打通的。未来可以去找美国的商户，让他们接入支付宝，受理印度人、泰国人的需求。

在这方面，蚂蚁金服最近正在竞购的MoneyGram（速汇金），代表了跨境汇款业务，便是其中的一部分。

MoneyGram是全球第二大国际汇款服务公司，在200多个国家与地区拥有35万个网点，其快速汇款业务能让资金直达全球约24亿账户。

一位蚂蚁金服公司人士说：“发红包是中国常见的社交方式，但如果是跨境红包，哪怕5块钱也需要KYC（用户身份认证），走合规与反洗钱流程。所以银行不愿做小额跨境汇款。”

蚂蚁金服的跨境汇款业务处于起步阶段，但在全球市场中，小额跨境汇款潜力很大。目前跨境汇款的机制和手法，是传统模式，但蚂蚁金服的产品理念和技术可以应用在这项业务上。竞购MoneyGram是蚂蚁金服力图构建全球生态系统的举措之一。

另外，支付宝在2017年初放弃社交，也为其国际化带来了便利。“社交是无国界的，东南亚很多社交产品，对微信都高度戒备。”一位熟悉东南亚市场的VC合伙人说。

例如韩国的Kakao公司，其旗下的社交产品Kakao talk拥有韩国90%的智能手机用户，并且微信是其占股10%的股东。但Kakao在移动支付业务上，选择了与蚂蚁金服合作。2017年2月，蚂蚁金服向Kakao新成立的移动金融子公司Kakao Pay注资2亿美元。

一位蚂蚁金服公司人士表示，如果与蚂蚁金服合作的当地公司是社交平台，比如在韩国和印尼都是这种情况，最初设立合资机构时，会写清楚社交功能由当地伙伴负责，而支付、金融业务，由蚂蚁金服负责，避免在这方面形成内耗。

支付宝的竞争对手微信支付，正力图在全球范围内落地。据彭博本月报道，腾讯欧洲主管Andrea Ghizzoni表示，微信支付正在与欧洲主要的支付机构协商，其最终目的是把它们嵌入微信。

不过，当蚂蚁金服在全球投资了越来越多本地“支付宝”，如何保证合作关系不会改变？一位业内人士对此表示，不同国家会有不同的具体策略，但一般而言，蚂蚁金服不控股，但会是比较大的非控股持有方，并且尽量拥有董事会的较大话语权。

快速累积的财富、落后的银行体系和领先的金融技术，让中国成为全球移动支付的领导者。如今，支付宝是全球第一大电子钱包，微信支付第二，印度Paytm第三。

不过，蚂蚁金服与微信支付都颇为年轻，前者正式成立于2014年下半年，微信支付也于同期上线。

“打个比方，我是开包子铺的，一直在做包子，突然外面很多人排队要买，但我其实没有那么多储备。我们一直在摸索，到底怎么样才能在同一时间，技术输出给这么多国家的合作伙伴。”郏航对《财经》记者说，“我们要建立行业标准，要在移动支付方面引领全球。”