京东出现问题是从它变成大公司开始的，解决方法是通过一系列铁腕调整，从平和走向战斗，从大公司回到创业公司
文/本刊记者 宋玮 刘一鸣编辑/马克
此刻是京东（NASDAQ:JD）这家公司的历史高点。它的股价在过去一年累计上涨超过九成，6月22日收市时的市值是587亿美元，逼近中国市值第三的互联网公司百度（622亿美元）。5月8日，它宣布2017年一季度实现非美国通用会计准则下（Non-GAAP）净利润14亿元人民币，之前它连续亏损了11年。
这一切来得似乎毫无征兆。多数人不知道，一年前，这家公司刚刚经历了成立后的最低潮。同样少有人知道，它是如何出现问题，又是如何解决问题的？
京东出现问题是从它变成一家大公司开始的。
京东集团于2014年5月在纳斯达克上市，同年，刘强东卸任京东商城CEO，继续加大对公司的放权力度。但两年过去，他发现很多管理者不作决策，大量事情议而不决。“我们不是不想创新，我们是不想犯错误。”一位前京东高层人士说，他离开时发现京东已经变得越来越不犯错了。而另一位京东现任总监说，不少新业务亏损严重，一些业务的投入就像挖油井，眼看马上就要见油，但没坚持下去，撤了。
京东曾经是一家以成本效率、以牺牲和奋斗来成功的公司，一家以创始人为核心、强控制型的公司。他们当年是游击队是造反者，年轻且斗志昂扬，但现在京东已经超过12万人，过了这么多年，经历了收权放权又收权，到了2016年前后，整个公司面临的是——早期价值观被稀释，部分员工士气低沉，一些老员工在接受《财经》记者采访时抱怨公司变得松懈。
阿里巴巴对京东的进攻在加剧，而腾讯带来的流量红利在衰减。京东集团CFO黄宣德在2016年Q1财报电话会议中说，整个垂直品类，腾讯带来的流量转化出现了显著下滑，对增长速度带来不利影响。
“去年8月前后，是京东最困难的时候。”刘强东说。股价几乎降到了底，但更大的隐患在于，公司的组织效率在下降、战斗力在下降——这是他难以容忍的。他难以容忍一家公司慢慢变得平和、臃肿。
看起来，京东依然在正常运转，GMV依然以每年40％以上的速度增长，依然超出阿里巴巴旗下电商业务25％的交易额增长。它可能什么都没有做错，它只是进入了所有大公司都会面临的阶段——平稳期。而这种混乱、缓慢、员工的不尽责似乎都是不可避免的。
2016年Q1，京东的经营亏损扩大到8.649亿元人民币，Q2时，股价跌至了19.51美元，为上市以来的最低点。营收和GMV（交易总额）增速也持续下滑——京东2016年营收增速首次跌下50％，而在2012年，这个数字高达95.85％，在2015年，这个数字是57.64％。
“什么是平稳？我从没有听说过这个词。平稳期意味着你将被超越——至少在中国互联网中是这样。”一位从京东离职后做电商创业的人士评价说，一路高歌猛进的京东，在去年初似乎突然坠入了平庸。
就在这时候，刘强东回来了。
铁腕人事调整
去年“618”之后，一位京东中层员工对他的同事说：“我从来没有像今天这么努力过。”他的同事回应：“我从来没有像今天这么害怕过。”
没有人承认刘强东曾经“离开”过，包括他自己。
刘强东于2013年第一次尝试离开公司去美国学习，那段时间他还频繁往返欧洲，整个人瘦了几十斤。在上市后的2014年到2016年初，他继续加大对公司的放权力度，同时减少对业务一线的直接过问。一位京东员工说，去年他和同事还商量去京东的地下车库看看有没有刘强东的车。
放权是有意为之，刘强东认为京东不可能永远依靠人治，应该建立一套自我运转、自我发展的体系，同时他希望通过放权可以培养出有战略思考能力、可自主决策的高管团队。
但作为一个强势的领导者，他从未真正放下这家公司。一位京东高管告诉《财经》记者，当年刘强东在美国期间，一次公司早会上有同事宣布一项产品将上线，电话里突然传出刘强东的声音，他提出有些细节需要改进，并要求立即落实。所有人都吓了一跳，原来老板在美国也会按时在电话中旁听早会，只不过多数时候并不说话。
“不论他在不在公司，他就像电话那头一个沉默的影子，一直提醒着我们，他可以瞬间放权，也可以瞬间收回。”上述高管说，这种空间上的距离感事实上让刘强东更易保持他的权威。过去几年，京东的高层更替较为频繁。
在离去与归来之间更准确的解读是，刘强东对于京东在管理上“松紧度”的不同。“有时候就是一种平衡，在现阶段可能是好的，过了一年之后可能就不合时宜了。”刘强东告诉《财经》记者。
一位前京东员工告诉《财经》记者，2016年Q1财报前后，公司有了紧迫感。同时，阿里巴巴加大了对京东的进攻。上述人士称，当时内部迎战吃力，同时增速在放缓、新业务亏损严重。“身边的不少人都很悲观。”他说，事实上这种悲观情绪从2015年下半年就开始蔓延了，到Q2股价低谷时达到了顶峰，“所有人都没有预测到2017年的盛况”。
一位2015年从京东离职的员工说，当时他看到公司正慢慢堕入平庸，“不是坠入悬崖，而是渐渐丧失我们的锐气、战斗力和进取心”。
到去年618前夕，中高层更焦虑了，甚至一度出现“有高管会因为此次618战绩而决定去留”的传言。2016年京东618没有公布GMV，据《财经》记者了解，最终成绩未达管理层预期。
上述人士回忆，618之后，一位从外企刚入职京东不久的中层员工对他的同事感叹说：“我从没像今天这么努力过。”而他的同事则一脸沮丧地回应他，“我从来没有像今天这么害怕过。”
一个月后，京东人事上迎来大调整。2016年7月，仅在位一年的市场副总裁熊青云调岗，熊青云为原宝洁公司（P&G）大中华区副总裁。8月，京东商城前CEO沈皓瑜调岗。
刘强东重新执掌起业务一线。商城的10位主要高管、集团总共18位高管直接向刘强东汇报，同时，他拥有京东80.2％的投票权。此后，刘强东密集做出了一系列铁腕调整，以期把这家庞大公司重新拉回战斗状态。调整的核心是聚焦、进攻和提升效率。
京东很快迎来了上市以来的最大一次组织结构调整。刘强东将京东到家与京东金融通过合资和独立运营的方式进行剥离，不再需要商城大规模输血；合并同类项，尽可能把相关业务闭环在一起，并形成中台部门，以提高内部效率。
对内，其火速宣布三起任命：徐雷接班熊青云，同时负责新设立的商城营销平台，并于2017年4月成为集团CMO；王振辉从京东智能调回京东商城，重管物流体系，并于近期成为新成立的物流独立子公司CEO；马松负责商城研发部。这三人都是在京东待了五年以上的“老将”。
对外，刘强东强调进攻，和阿里全面开战。他将物流业务对外开放，“以形成拳头打出去”。同时，进攻阿里核心优势品类服饰和家居，并在生鲜与快消品类修筑战壕。
刘强东用了三个词来解释他调整的逻辑——扬长避短、强调闭环、强调授权。他说熊青云从负责市场到负责招商和政府关系，是因为她更擅长后者，而徐雷则比熊更擅长营销和统筹。
一位京东员工说，京东目前分成了两个战场，一个是“听得见炮火的前线”，一个是“没有硝烟的战场”。公司需要让更能打仗的人冲到前线。
“我是临危受命，”京东物流CEO王振辉告诉《财经》记者，“我相信老板做了一个很痛苦的决策，这边更需要我。”王振辉是京东最优秀的员工之一，连续七年大区业绩评比第一，他曾受命组建京东智能，但最终结果“自己并不满意”，他认为，自己是带着使命回归的。
王振辉说，他回商城后去底下七个大区调查，发现所有员工都渴望着这场变革。“我对京东的理解是，京东是一分拼搏一分收获的企业，不是耕耘，而是拼搏。”王振辉说，“如果我看到下属的收获不是来自于拼搏，我就觉得企业文化出了问题。”
在重新回归执掌市场部之前，徐雷和刘强东喝了两次酒。“很多话其实不用他（刘强东）说，我也明白。”徐雷说。作为一名2009年加入京东的老员工，徐雷的价值在于跨部门、跨业务、跨人员的整合。京东人对徐的评价是战斗力极强，一位员工曾向《财经》记者描述在一次活动备战中，这位高管一边踩在凳子上挥舞手臂，手臂上的纹身清晰可见，一边用最大音量告诉他们应该怎么怎么干。
刘强东还在内部宣布了几项提高效率的细则，比如著名的“333原则”，即汇报不允许超过3页PPT，开会不允许30分钟，同一个议题的PK不允许超过三次。
徐雷说，从去年开始，各个事业部对损益明显看得比以前更重，管理者除了算大账还要算小账。京东过去几年疯狂的招人扩张也开始逐步收缩，一项新规定是——部门按照工作饱和度排名，如果排倒数，就会被冻结招聘的编制。
刘强东还在内部发了几次火。徐雷说，一次月度经营分析会，刘强东生气了，他板着脸问对方，“这件事情我之前说过了，你们为什么没有往下去跟？”
而在另一次会议上，某部门同事报告了一个公式，说可以用公式来计算和衡量如何划分交叉品类。刘强东没听完就直接打断了：“这么久都没解决的议题你现在还让大家一起讨论这个方法论？你直接告诉我怎么解决。”
另一位京东的员工告诉《财经》记者，老板还在微信群里因为一个系统技术问题发了一次火。“人家阿里八百年前就做到了，你们为什么还没做到？”刘强东问。
2017年2月10日，刘强东在京东2017年开年大会中发表年度讲话，他说，京东过去取得的所有成绩、所有成功都到了该归零的时候。
没错，刘强东真的回来了。
全面对抗阿里
2016年对京东来说是艰难的一年，它的对手阿里巴巴在此前发起猛烈进攻，并打了精彩一仗。幸运的是，阿里去年犯了一系列错误，而京东则清醒过来，形势发生逆转
“只要阿里巴巴活着一天，京东的日子就不好过。”一位同时与阿里、京东有着密切合作的互联网公司高层人士告诉《财经》记者。
业务上，京东过去的战略结构较为被动——过分依赖3C和大家电这两个主阵地御敌，而这两个品类都是价格敏感区域，容易被对手以价格战形式作为软肋攻击；同时，在进攻阿里核心品类服装家居时，被阿里通过逼迫商户二选一牵制；在对新品类FMCG（包括生鲜、商超在内的快消品）拓展中，需要大投入，而对手也在不留余力地烧钱。
“阿里是开放且灵活的，可以轻松向上下游施加压力，而京东的固定成本相对高，很难向产业链转嫁它的压力。”对京东有常年观察的互联网独立评论人尹生告诉《财经》记者。
自2015年起，阿里巴巴明确了和京东的直接竞争关系，并做了一些大胆的尝试，典型是天猫超市和盒马鲜生的发力。
阿里管理层希望通过天猫超市来狙击京东，于是在内部突然将猫超提到了一个很高的高度，并为猫超设计了全套的餐厨配送采购业务流程，这种玩法可操作难度很大，但被认为是一项战略上无比正确的业务——京东的商业模式领先阿里一代，而猫超的“平台式自营”可能是领先京东0.5代的商业模式。而京东最开始不相信天猫会碰自营，在早期比较大意。
同时，在京东的优势领域物流和用户体验上，天猫和京东的差距在缩小。这一方面源于菜鸟在2015年的发力，另一方面随着京东第三方平台业务的份额占比增加，原来自营的传统优势必然随之下降，目前京东有接近一半的交易额来自第三方平台业务。“客观说，当时和菜鸟的差距在缩小。”京东物流CEO王振辉2016年中接受《财经》记者采访时称。
一位京东营销体系的员工告诉《财经》记者，阿里在2015年确实营造了一种恐怖的气氛，他们高调发布了“一路向北”计划，向京东的大本营进发。这位员工说，当时让他失望的，不是京东在反击声势上较弱，而是一个同事告诉他，“不要瞎忙了。”
但2016年形势逆转，阿里错过了最强有力狙击京东的机会，并直接让京东脱离了压力。
最戏剧性的一个回合爆发在天猫超市上。2016年3月，前沃尔玛中国副总裁江畔加盟任天猫超市总经理。“老大们的预期非常高，但江畔搞了半年多，业务没有进展，运营成本还居高不下。”一位阿里巴巴内部人士称，随着业务巨亏，江畔下课，阿里内部无人敢接这块业务，猫超在内部也被降级。
“这块原本对京东可能造成根本威胁的进攻性业务目前掉坑里了。”上述人士称。有时候你只要按自己的节奏做正确的事情，等着对手犯错就好了。“你会发现，这些强大的敌人没有一次让你失望——他们总会犯错。”
“一路向北”计划也进展缓慢，项目内三个进攻品类：超市、家电、手机，京东都守住了。一位魅族科技的高层人士告诉《财经》记者，现在多数手机首发都选择京东，刘强东亲自站台，腾讯和京东联合导流，而阿里很长时间都没有反应。魅族是阿里巴巴投资的一家手机公司。
上述阿里人士称，如果阿里没有线下物流体系的搭配，光靠口号和营销体系，无论是猫超还是“一路向北”，想要狙击京东都很难。
而京东在2016年集中做对了几件事情：守住3C、家电的阵地；通过收购1号店扩大商超的竞争优势；服饰家居事业部被战略拆分成了大服饰事业部和居家生活事业部，刘强东主抓，甚至亲自跑去国外向大品牌招商；加强了开放平台的基础设施建设，以吸引高毛利商品进驻。
“目前京东GMV增速是42％左右，天猫是28％左右，感觉京东3年－5年GMV追上天猫，不是小概率事件。”一位天猫的离职中层人士告诉《财经》记者。京东开放平台目前有12万商铺，和天猫的体量只差3万。过去它可以通过不断引进店铺、扩大品类来增加GMV，接下来要转向如何运营这些店铺，而这需要流量、商家配合。
阿里和京东过去常陷入“模式之争”，但今天来看，无论阿里、京东，还是亚马逊，最后在零售上都殊途同归——它们都需要解决两个核心问题：如何为C端提供更大的价值，以及如何对B端有更好的服务和控制力。
阿里是平台，优势在于规模、流量，所以阿里这两年的重点是线上线下一体化，优化供应链、加强用户体验。而京东对供应链（货）的控制和用户体验是优势，所以其重点是加强C端（补充品类、增加差异化），同时在B端学习更好地服务商户。
“如果我是京东，现在就会认真做服装，阿里营收增长这么猛，一定收了商家很多钱，商家会抱怨并且尝试出逃。”一位电商公司高层人士对《财经》记者分析说。阿里集团CFO武卫日前披露，阿里2018财年营收预计同比增长45％至49％，而天猫在其中发挥了重要作用。
上述高层人士说，商家的问题在于流量成本上涨太快，想出逃也没地方去。所以京东应加强运营流量，同时更好和微信深入合作，现在光引流太浅了一点。
同时，阿里长期以来对产业链的强控制力正引来反弹，典型案例就是近期与顺丰因为互通数据接口关闭引来的纷争。而今年京东618购物节也是阿里前所未有的应战力度。一位阿里内部人士说，618预热期间天猫声势较弱，“逍遥子在内部直接就发火了”，随后阿里火速提高了竞争档次——自掏腰包补贴，同时，天猫小二逐个给商家打电话，强迫商户从京东下会场，否则就停掉商户在天猫的流量。
但从结果来看，京东618期间累积交易额为1199亿元，距离去年阿里“双11”单日交易额只差8亿元。“618已经成为第二个双11了，从这个角度来看，京东成功了。”上述人士称。
“刘强东是一个真实的人。我们也讨厌一家独大，希望看到新的力量成长。”海尔电商部门一位人士告诉《财经》记者。
一位快递公司的高层人士说，京东是霸主心态，而阿里是帝王心态、救世主心态，阿里认为普天之下，莫非王土，三通一达基本被绑架了，但物流企业有自己的生存原则，顺丰就不需要通过依附谁来获取订单。
就在两个月前，马云还在一次大会中对着台下所有快递公司发表演讲，他措辞严厉，“如果不在技术上做投入，你是不会有出息的。”“你们至少一半的人，十年后不会在这里了。”一位与会者说，现场气氛极度尴尬。
一位快递公司的老大把现场视频发给了京东物流体系的一位高层人士，“这是我最不想听到的话”，这名快递公司老大说。
战略收拢回归零售
京东曾经战略扩张、四处出击，现在战略收拢、回归零售，但它并不是回到了老路上，而是对零售有了新的理解和升级
电商本身的高增长时代已经过去，增加高毛利品类、提高效率、降低成本，这些不足以让京东进入真正的全球巨头俱乐部，如果刘强东安心让京东做中国互联网第四，那他现在做的事情已经够了，否则还远远不够。
中国在线电子商务的增速在放缓，这是不可避免的。阿里已经连续两年GMV增速低于25％。但对于亏损多年的京东而言，增速上面临的压力更大——2015年京东核心GMV增速超过行业平均增速2倍有余，为84％，而2016年京东GMV增速降到42.2％，仅为电商行业平均增速的1.3倍。
上述京东离职高管说，IPO后很多人都在质疑市值500亿美元的京东没有电商之外的其他业务支撑点。亚马逊有云、数字内容，阿里有蚂蚁金服、云，而京东，只有电商，还是亏损的。
在这样的背景下，京东开始了一些多元化尝试，发展了包括海外业务、智能、金融、O2O、拍拍等新业务，部分独立出子公司发展。但两三年过去进展并不顺利，同时带来了很大亏损。
京东的体制和基因决定了其更难通过多元化之路来扩张。京东是零售基因，强调执行力，它更易通过效率提升来制胜，打纵深容易，但横向扩展难。“老实说我们没有特别大的商业模式创新，但是在运营、执行、业务的细节创新上，我们每年都有无数的创新。”刘强东说，
过去，京东一直是刘强东一人布置作业，公司不需要战略部，战略部就是刘强东一个人。所以如果刘强东方向正确，公司执行效率就高。如果刘强东迷茫，整个公司就开始慌。
刘强东“回归”之后，京东战略收拢，聚焦“电商、金融、技术”，同时收紧投资、梳理新老业务：刘强东将海外业务和智能业务合并回商城，并果断将亏损的新业务（金融、到家等）分拆、剥离。
上述举措使得京东经营利润率加速由负变正。同时，聚焦主业带来了毛利率的提升——这正是其2017年Q1实现盈利的核心原因。京东的毛利率从2011年的5.45％，上涨至2014年的11.63％，再到2016年的15.16％。2017年Q1，其毛利率为16.05％，
京东毛利率的提升主要源于扩张品类以及开放平台佣金、广告收入的增加。野村证券中国互联网研究主管史加龙接受《财经》记者采访时称，京东快消品、服饰品类还有很大拓展空间。FMCG是目前为数不多整个电商渗透率很低的品类，同时可以帮助京东改善男性为主的客户群，解决了这个问题，服饰和家居也会受益。
京东3C只有5％不到的毛利润率，而现在快消、服饰、家居等高毛利品类占到了一半GMV，使得综合毛利润率达到15％左右。
京东开放平台的提升空间也较大。对比亚马逊，其开放平台第三方商家佣金和物流收入2017年Q1为64.4亿美元，占总收入的18.03％。而京东其他服务收入64.8亿元人民币，占总收入8.5％。这意味着京东开放平台的收入占比还有两倍以上的提升空间。而开放平台以高毛利的快消、服饰品类为主，能够显著带动京东的综合毛利率进一步上升。
综合来看京东毛利率的提高是可持续的。“一旦突破这个盈亏平衡点，京东会一直盈利下去。”刘强东说。
如果京东仅仅是家电商公司，那它无法成为阿里、亚马逊量级的公司。
过去京东的业务策略很明确——通过重构供应链来优化整个生产、销售体系。即刘强东提出的“零售十节甘蔗”理论，吃掉更多的甘蔗节数来获得增长。
京东首席战略官、长江商学院原副院长廖建文告诉《财经》记者，未来京东要从“甘蔗理论”升级为“积木理论”，即把供应链中的每一个链条打开，变成开放平台，通过连接实现增长。“甘蔗模式”讲究“输赢”，而“积木”意味着企业具有更加开放的心态，思考的不是如何争夺资源，而是如何增加和巩固连接关系，成为网络的核心节点。
例如京东物流于2017年4月独立，向社会开放。这不仅可以利用冗余、降低整体成本，同时是将成本中心变为利润中心的有益尝试。2017年Q1京东物流履约费用率为7.7％，同比改善0.6％，目前更多受益于自营业务客单价提升。
但物流业务的难点在于，纯电商物流是难以盈利的，所以精明的亚马逊把普通商品终端物流交给三大传统物流企业UPS、USPS和Fedex，自己发展利润丰厚的干线物流。京东目前也在布局干线物流，但更多是以合作形式。
王振辉说，他们目的不是纯快递公司，即盈利不是来自配送订单的价格与成本差异，而是为客户提供包括供应链、金融在内的综合服务。有些类似亚马逊的FBA（Fulfillment by Amazon代发货业务），2016年FBA收入是89.76亿美元，同期，亚马逊AWS的收入是122亿美元。
京东金融目前是整个京东发展最好的新业务，其独立后估值近500亿元人民币。主要收入来源是供应链金融事业部和消费金融事业部，但这两项业务都较为依赖京东商城，当京东商城的业务无法爆发性增长时，京东金融也较难取得爆发性增长。
京东云依然处于初期，刘强东预测云业务的收入会在2018年有实质性突破。但云计算本身业务难度非常大，同时需要长期、持久的投入，例如亚马逊在1997年至2010年一直保持了巨大的技术投入，其一直维持低于30％的低毛利率，将大部分利润投入技术（技术费用占其总收入的13％）。而目前京东在技术上的投入仅为2.07％（2016年）。
刘强东高调表示京东要转型技术公司，更多是指要用技术改造其过去所建立的所有商业模式。他认为京东优势在于有足够丰富的应用场景来实验技术，这也是他认为为什么AWS是亚马逊而不是Google等企业做出来，就是因为亚马逊对商业的连接点更多，不仅控人，还控资金、控货、控供应链等。
京东这一方面优势与亚马逊类似。在京东内部，很多技术一方面提高自身效率，另一方面也在成为单独的产品外部化，这两点是并行的。比如京东的库存周转天数对比传统零售企业有很大优势，这些技术可以向它们输出。
但无论是京东金融、京东云还是京东物流——这三个京东未来的业务增长点，都需要长期投入。其对商城的贡献都将是一条平缓的增长曲线，而不是指数型的爆发增长。
这需要京东维持低毛利很多年，并忍受对新业务长期、大规模投入。亚马逊AWS亏损了八年才盈利。阿里发展了诸多业务，但目前只有电商是赚钱的，占运营利润的154％。阿里2017财年年报显示，大文娱亏损达98.8亿元，比2016年扩大了140％。但阿里的底气在于，“失败了又怎样？与其他企业不同的是，我们失败得起。”一位阿里人士对《财经》记者说。
亚马逊拓宽了零售的概念，它的生态可以被描绘成一个旋转的飞轮，这个飞轮以Prime会员体系为核心，不仅出售食品货物，还出售内容精神消费，新业务都可以纳入这个体系循环。AWS是底层基础设施，Echo是在前端直接面向消费者，收集收据，提供前端数据服务。
这一切的背后不仅仅是因为亚马逊充满远见，更是因为长期的耐心，以及从轻易不给自己设限。京东明确了战略方向，还需要明确自己是否是一家长期有耐心，以及能不断自我激励、自我创新的公司。太过“刚性”的公司是无法让员工发挥创造力的。所以，京东还需要文化上、机制上的调整。
“我们的所有战略都是做好10年、20年的准备，我们希望在未来12年中成为全球最大的零售平台。”刘强东说，京东公司从12年前开始，在时间上都是落后于别人的。“但我们终究会赢。”
重回战斗文化
刘强东当年“离开”，是他误以为一个共和国比自己独裁要好，和平比战斗要好。事实证明，至少对京东来说，让他“独裁”，比让职业经理人理性建设更好。这家公司还远没到休养生息的时候
对于一家大公司而言，如果没有人逼着它改变，自然规律就是随着组织发展变得越来越庞大、越来越缓慢而平庸。所有公司创始人都不愿意看到这一天的到来，而刘强东尤其无法容忍这一点。
自1998年创立京东之时起，刘强东就决心对抗那些他认为会逐步蛀空企业的力量——官僚主义、贪腐、懈怠。他对公司的高效、战斗力和执行力有着极端苛刻的要求。他理想中的京东是一家没有潜规则和官僚主义，只有速度、效率和正确价值观的公司。他希望公司和他的价值观高度统一，而他自己，将像革命者一样承受命运的折磨，引领着团队向前冲。
在接受《财经》记者采访时，他用“纯洁”来形容自己对公司的期望。刘强东说，京东去年一年判刑的员工就有42个，最近一次是某事业部员工收了供货商2000元礼品卡。
一位早年加入京东的员工告诉《财经》记者，在过去很长一段时间内，京东都是一家完全没有妥协的公司。刘强东几乎没有经历过职场，所以他不知道在职场需要妥协，他也没有经历过潜规则，所以他根本不接受潜规则。而因为压力之下的目标单一性，又使得他渐渐把这种性格发挥到了极致。
随着公司规模变大，刘强东意识到不能再单纯依靠人治，公司需要成熟的管理系统和机制。于是他陆续引进有经验的外部高管。但后来他发现，很多高管不做决策，大量事情议而不决。
刚开始，他以为是自己太过强势导致他们不敢作决策，于是他跑到国外去，给他们空间，但这并没有解决问题。于是他以为是自己没有给高管足够充分明确的授权，2015年他重立事业部，每个高管都要为PL表（利润表）负责，逼迫他们自己作决策。
刘强东告诉《财经》记者，到了2016年初，他看到的情况依然是，“组织效率在下降，什么事情都是光讨论，不作决策。组织文化也越来越大公司病”。
“在京东，失败的成本有点高。我们不是不做决策，我们是怕犯错误。”一位从京东智能离职的员工说。“为了做得更好，你要付出更多，但可能你付出更多，做得更差，给公司带来了更大的窟窿。”王振辉说。
上述员工说，“和阿里相比，京东的文化太刚性了，灵活性不够，一旦调整就伤筋动骨，而一个环节出问题，系统也很难自动修补。”
现在刘强东的解决方法是：先调整组织结构，让有战斗能力、有战略决策能力的人担任重要职位，所以才有了徐雷、王振辉、马松等人的回归；聘请长江商学院副院长廖建文为首席战略官，将核心战略分解、细化给各个事业群。
最关键的一点，如何让高管敢于做决策？首先，刘强东重用自己信任并符合京东价值观的人，同时，充分授权，频繁交互，他不再扮演电话那头沉默的影子——隐忍很久、突然爆发，而是保持沟通，给高管们信任、安全感、成就感、高待遇。
以前刘强东喜欢的管理方式是拍板——立刻执行——当天看到结果。“现在我可以和老刘一起反复探讨一个问题了，这在过去是不能想象的。”徐雷说。“现在公司很多事情已经不是刘强东自己决策和独裁，而是真正的授权，比如这次618的策划，刘强东身在国外，没有参与。”一位京东高管说。
一位离职高管曾评价，过去的刘强东，眼里只有自己的目标，看不到别人的欲望。而现在他请300名老员工火锅宴，带着太太出席，给所有十年以上老员工补发股票；他频繁和员工喝酒，不仅和基层员工，还和中层员工、和高管喝；他不断地和管理层交流，不断去内部培训，早会上不断说，“京东依然是一家创业公司，依然离我们的目标非常遥远。”
过去刘强东会因为听到真实的声音越来越少而困扰，而现在他认为自己听到的声音是否有效已经不是最关键的了。“如果有很好的管理系统流程，保证京东上万名管理人员听到的声音是有效的，这比我自己能不能听到要更重要。”他说。
过去刘强东无法容忍公司的灰度，如今他将灰度理解为一种容错的机制，而只有企业有容错的机制、容错的耐心、容错的文化，才能有创新，管理者才更愿意去作决策。
以前刘强东对成本非常在意，深夜路过公司看到灯没关，都会跑上来关灯。“现在我做不到了。”刘强东还开了个玩笑，他说，因为这楼跑一圈就要跑好几个小时。“小公司，你进去一个开关就把所有灯全关了，在这儿关一下灯，那是灾难性的。”
刘强东“回归”后，有高管提出恢复996，直接被他否决了。“拼搏文化是来自骨子里的，强逼只会导致组织效率的进一步下降。”
“价值观从来不是凝聚人的东西，而是选择同样价值观的人，文化才能趋同。”刘强东说。从去年开始，京东设立“指导性机制”——每进来一个新VP要找一个老VP带他。“我觉得我一定要感染他。”王振辉说。
在最近一次内部高管会上，刘强东向所有高管表态，京东需要的不是传统的职业经理人，而是事业合伙人、对公司长期价值负责的合伙人。京东依然会吸纳外企高管，他们让公司运转起来，也在这个过程中精疲力尽，但能留下来的都是最坚定的京东人。
一位接受《财经》记者采访的京东人士表示，今年618，京东的士气达到了近年来的高点，“京东太需要一场胜利了”。
在管理学家们看来，一个理想中的伟大的公司应该不度过创业期，永远高速发展，永远在战斗，永远在青春期。戴尔和苹果的创始人都曾经回归，创始人回归的本质，就是把过去的思路、风格全都带回来了。但并不是重复了过去，而是升级了。
京东现在是中国第四大互联网公司，离第一和第二还很远。过去几年的经历证明，它无法用职业经理人去管理，也无法四平八稳去发展。职业经理人的好处是平和，会用体系彼此制衡，他们也许会在竞争中失利，但不会把公司搞死，一个英明的“独裁者”要好于一个稳定但平庸的管理体系，危险是一旦犯下方向性的错误，对公司就是致命风险。
刘强东重掌京东一年了。这一年，京东从平和走向战斗，从大公司走向创业公司，从多点出击走向单一核心战略，公司市值也从最低谷到创新高。这就是这一年的结果。
但接下来，他还需要继续证明自己，京东还不能像亚马逊那样众望所归，它依然强敌环伺，依然面临做空压力。
