文/本刊记者 刘一鸣 编辑/宋玮

在十几年前，谈到中国互联网科技公司的战略，大多与模仿和复制有关。如今，新一代互联网科技公司已经离开了之前的老路，站在中国这个第二大经济体目视全球。一个引人注目的现象是，在这个转变的过程中，长江商学院起了特殊作用，不仅因为它是新商业理论和商业精英的汇聚地，也在于它接连为中国多家顶尖的互联网公司提供首席战略官。

“管理是一种实践，本质不在于知，而在于行。”廖建文喜欢引用彼得·德鲁克的这句话，他是最新一位从长江商学院副院长、战略创新与创业管理教授一职离任，于2017年加入京东（Nasdaq：JD）任首席战略官。

在廖建文之前，时任长江商学院战略学教授曾鸣，于2006年加入阿里巴巴（NYSE：BABA），任集团参谋部资深副总裁；主管长江商学院DBA及校友事务的副院长陈龙，于2014年出任蚂蚁金服集团首席战略官。

长江商学院创办院长、中国商业与全球化教授项兵在接受《经济学人》的采访时表示，中国市场孕育了许多科技创业公司，它们不只震撼着本国市场，还向全球延伸着自己的影响力。

教授在科技公司任职，亦是全球趋势。斯坦福大学商学院院长JonathanD.Levin对《财经》记者说：“在斯坦福大学，有很多院系都与公司关系密切，很多教授每周会有一天是在公司度过的。一些经济学教授也会在科技公司任职，包括Google、Amazon、Uber、Microsoft有教授出任首席经济学家一职，例如Microsoft的首席经济学家Susan Athey，就出自斯坦福大学商学院，她协助Microsoft建立了数字广告平台。”

曾鸣对《财经》记者说，对于商学院而言，如果纯粹讲国外那一套理论，很快就没有市场了，因为那些离中国很远，你需要讲出当下企业家真正感兴趣的问题，用学术的系统性思考能力形成有价值的观点。从这个意义上说，长江商学院是一个“压力很大的检验平台”。

在同行眼里陈龙是极富学术气质的战略官，他认为掌握框架性思考能力的教授，必须能产生实践洞见，才能有更大的成就。他以亚当·斯密举例，其之所以能够成为经济学鼻祖原因有三，一是集诸人之思想大成于一身，形成了自己的理论体系；二是与当时的前沿探索者们广泛交流、碰撞观点，以致形成新的思想；三是将理论体系与重要实践融会贯通，能够真的理解社会未来的重要趋势，用德鲁克的话来说叫“预见正在发生的未来”。

如今随着科技对商业的影响越来越深，新兴行业的佼佼者们同样焦虑，他们正前所未有地渴求“预见正在发生的未来”。另一方面，随着公司体量变大、业务变复杂，急需一个角色，来确保将集团战略分解到各个事业部中去。这些正是“首席战略官”能够给企业带来的核心价值。

在陈龙看来，长江商学院是一个融合之处，因为好的教授普遍都拥有框架性的思考能力，但却往往不能产生实践洞见。很多企业家通常只有实业经验，虽能判断商业的重点与机遇，却无法形成公司的战略体系。

“一个好企业若想发展，一位好教授若想成长，都必须同时具备框架思考、交流碰撞与实践三部分，缺一不可。”陈龙说，“长江商学院不仅改变学生，也改变了教授，它是一个化学反应体，让双方能够真正去理解和推动在现实社会中发生的事情。”

先行者曾鸣

三位首席战略官都是在各自企业发展的关键转折期加入，其中曾鸣加入阿里最早，也是最完整地经历了中国企业发展的黄金十年。

早在2000年，曾鸣开始研究中国互联网企业案例，那时候他还在INSEAD（英士工商管理学院）任教。由于当时中国的互联网公司多数在拷贝美国公司的商业模式，曾鸣一时找不到有意思的案例。

“那时候的阿里巴巴很小，只有100多人，但是非常独特，没有人能够看清它的未来。当时如果讲新浪，无非就是‘中国版雅虎’，但阿里可以讲很多东西，双方可以辩论。”曾鸣回忆。

在INSEAD和长江商学院任教期间，曾鸣越来越觉得技术的变革给商业带来了巨大影响：一是企业所熟悉的传统知识，很多不能用了，企业本身需要一些原创思想；二是商学院的那套传统教学理论，对学员的吸引力急剧下降。所以越来越需要有思考能力的企业家，和有理论背景的教授共同创造新知识。

“十年前教授加入公司还很少见。但今天，在美国已经有几百位经济学家在互联网公司中任职，这是比较常见的事情。”曾鸣说。

曾鸣一直关注着阿里，2001年给阿里员工做培训，2003年成为阿里的战略顾问，直至2006年正式加入阿里任集团参谋部资深副总裁，“如果不去企业，那就永远是一个学校里的学院派教授了”。

彼时的阿里亦处于关键转折点，一方面刚刚接管雅虎中国，次年阿里巴巴B2B业务在香港上市，由此开启了阿里业务增长最快的十年。淘宝的搜索和广告平台、云计算、大数据等几个重要业务的发展，以及阿里后期的几次大分拆（25个BU的设置），都有曾鸣的影子。

曾鸣曾表示，战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么、不该做什么，有所不为，才能有所为。一项业务可不可做，最重要的是对机会成本的判断。

曾鸣将2016年之前淘宝的战略总结为三个阶段：战略尝试期、成形期和扩张期，分别对应了创立之初至2007年（日均GMV过亿）、2007年至2012年（日均收入过亿）、2012年至2016年（超过沃尔玛）。这三个阶段中，随着产品种类越来越丰富，分别对应了社区、市场和平台三个核心能力。

在2007年，淘宝日均GMV过亿，曾鸣认为这是从“0”跨越到“0.1”的象征，但当时其实没人知道为什么硬要过一个亿，只是有种模糊的感觉会发生化学反应。

在这一阶段，淘宝的战略核心就是社区，早期卖家和买家的关系没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家，因为好卖家发现机会好，就自然而然变成卖家。早期角色定义很模糊，充满了自动发展和演化的可能性。其中，一个很重要的战术上的基石是阿里旺旺，最早开发出来是想与QQ竞争，但后来这个工具起到的作用是允许卖家和买家直连互动，从中产生淘宝的市场文化，例如“亲”这样的淘宝体就是从中产生的，相比之下，ebay则禁止卖家和买家联系，因为这样ebay从中收费更简单，这也是淘宝将ebay打败的核心原因之一。

在组织上，这一阶段是战略共识期，“不仅是CEO脑子里的想法，至少是VP能开口说出来的那张图。”曾鸣说。

2008年至2012年淘宝进入爆发期，这是从“0.1”到“1”的过程。在这个阶段，日收入过亿成为里程碑标志，因为日收入过亿的背后，首先要平台上各个角色能赚钱，然后平台才能赚钱。由此淘宝引入了广告营销体系，把淘宝上各个角色的利益用智能算法自动完成，而不是靠人工。其带动了几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起，淘宝卖家可以提供商品链接，小广告主通过把链接放在自己的小网站上，只要他的网站有人点击和购买，小网站就可以分利。在第二阶段，其核心战略是这套广告体系，它奠定了淘宝利益分配的机制，如果不通过智能算法，投入再多人力都无法完成这件事。

在这期间，公司内部开始需要互动，自上而下和自下而上这两部分要在中间碰，CEO是不能脱手的，需要把战略上的想法，变成一个可执行的东西。

2012年淘宝开始讨论第三个阶段的战略升级，曾鸣回忆，当时的会议开得特别胶着，争论非常激烈。特别是2014年之后，随着互联网行业无线时代的到来，淘宝如何升级亦是争论的焦点。

到了第三阶段，光靠野蛮生长已经不行，需要运用组织的力量，这时起到关键作用的是开放平台。由于各种各样的软件服务商、代运营等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务生态，整个阿里后来都聚焦于最底层的基础设施建设，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。

这一阶段的战略需要能够被传达和分解，公司需要的是聚焦、效率和纪律性，所以可以制定细致的KPI。大多数基础员工需要了解到，在这个业务模式中，自己创造了什么价值、靠什么赚钱。

“战略是打出来的，不要追求完美，这与纯学院派有很大不同。在大方向明确后，另一个关键点是一定要找到突破口，然后在此之上扩大战果。”曾鸣说，阿里的所有大项目，例如B2B业务、淘宝、云计算，以及今天的菜鸟网络、蚂蚁金服等，其团队都是寻找了三年以上才找到突破口的，在此之前，需要安静下来。

“其实战略官这个位置特别的难，因为首先他需要跟CEO有很强的同频共振，现在因为行业变化太快，一个人的脑子真的很难应付得过来，所以很需要有一个思考的伙伴。战略官本身的确要对企业的战略有影响力，否则很大程度上是一种失职。但战略本质上是CEO的事情，所以必须他说了算，战略官的影响力绝对不能干扰到CEO本身的战略决策。”曾鸣对《财经》记者说。所以曾鸣的工作是通过跟马云的沟通和交流，影响他最后的战略决策。对其他总裁的影响，更多体现在思维方式、思考问题的取舍上面，而不是具体地讨论业务。

“战略官是锦上添花，不是雪中送炭，没有办法在一个底子很弱的企业上玩出花来，它是一个珠联璧合的过程。”曾鸣说。

陈龙的新旅途

“是在长江商学院做中国最好的教授，还是去阿里干一番大事业？”这个曾经摆在曾鸣面前的选择题，在2014年令陈龙“当场雷倒了”。

陈龙与曾鸣是复旦大学同班同学，曾鸣回国加入长江商学院时，陈龙在美国华盛顿大学获终身教职。曾鸣曾多次劝陈龙回国，因为他在长江商学院“跟中国最优秀的企业家交流，成长很快，也能看到一些新的方向和格局”。

陈龙对《财经》记者说：“直到今天，大部分的金融研究和分析文章，其语言体系还是那个工业时代的体系，纯粹是讲套利空间、预测走势，全都围绕着钱的问题，不是以用户为核心的。”

在曾鸣挥别长江商学院四年后的2010年，陈龙加入长江。2013年6月，在支付宝开发了余额宝的樊治铭来长江上课，这款产品令陈龙印象深刻，他开始意识到技术驱动的互联网金融代表了不一样的未来。于是他开始做相关研究，并受邀到蚂蚁金服讲课。2014年10月，这家2011年从阿里集团独立出来的公司正式更名为蚂蚁金服，陈龙也同时加盟。

“金融行业与电商最大的不同是，在交易中其风险和收益都具有滞后性。如何把互联网公司高速发展的特点，与金融所要求的稳健结合起来，是一个关键的挑战。蚂蚁是在成长中形成自己的性格。”陈龙说，另一个重要挑战是如何处理好与监管和金融业同行的关系，这都需要想清楚自己的定位。

在陈龙来蚂蚁金服第一个月后，他画了一个三角形，三个角分别是商业、金融和监管，底层是技术。“这实际上是一个生态，你需要明白无论技术如何改变金融，金融的生命力永远在于服务实体经济，同时因为结果滞后的原因，需要平衡好风险和收益，需要保护好消费者，并且处理好与监管和同行的关系。所以在战略上，做什么和不做什么，至关重要。”陈龙说。

2014年末陈龙加入蚂蚁金服后，陪伴蚂蚁经历了一个快速发展期，那时国内业务在探索由技术驱动的普惠金融，例如蚂蚁财富、芝麻信用、网商银行、花呗、借呗等都是这一阶段诞生的，国际上在战略投资印度版“支付宝”Paytm，尝试全球化路径。

后来随着整个互联网金融行业从狂热开始回落，蚂蚁金服也进入第二阶段，2016年的蚂蚁在夯实风控能力，寻求风险和发展的平衡点，这一阶段蚂蚁也招了不少技术和风控人才。

2016年末、2017年初，随着招财宝3亿元私募债违约及支付宝圈子事件的爆发，蚂蚁开始进入第三个反思阶段，此时战略会的重要议题是“我是谁、做什么、不做什么”，蚂蚁确立了“Tech-Fin”的定位，多做一些“Tech”，少做一些“Fin”，与现有的金融机构合作构建开放生态。另一方面则是全球化战略逐渐清晰，在搭建跨境支付体系的同时，强调全球化中的当地化，孵化各国当地的“支付宝”，输出技术和风控体系等。

和曾鸣一样，陈龙强调战略是集体的结晶，是打出来的。他亦不认为哪个公司的战略官会说“这个事情是我定的”，因为一个公司最重要的战略官是它的董事长和CEO，但他们需要“思考的伙伴”。

陈龙为蚂蚁金服带来了系统性思考，例如他提出了好的普惠金融应该具备可触达（accessible）、可负担（affordable）、丰富多样（rich）和商业可持续（sustainable）四个特点；以及普惠金融的边界在于风险甄别的能力和消费者适当性。

2016年初，面对环境问题的世界性挑战，陈龙还在蚂蚁金服内部牵头推动绿色金融，他和业务团队一起搭建了蚂蚁森林这一产品，并和联合国环境署共同推出了绿色数字金融联盟，力图让绿色的行为可衡量，以带来更好的资源配置，让联合国的可持续发展目标有一个“互联网+”。“怎么从产品层面到上层的设计，有很多事情需要思考，从一个教授走到这一步，是新的旅途。”

不过，学者商途并非易事，陈龙对《财经》记者说：“首先你需要忘记自己是教授，每一片面包都是你自己赚来的，这需要重新出发。”

虽然热爱现在做的事，但陈龙依然很怀念在长江商学院教书的日子，“我记得在上课时会出现这样一个场景：慢慢地发现自己一个人在讲话，静静的，大家都不说话，听你讲。这个时候你会跳出自己，像是在空中看，一个老师在那里讲他想出来的事，大家静静地听他分享，这是一种非常幸福的感觉。”

“很多企业家来长江读书，有的是遇到了困境，有的是有些地方想不清楚，有的是追求更大的发展。外界看见的是热闹的表面，但其实深层次是企业家饥渴的求知欲和进取心，这就是企业家精神。”陈龙说。

廖建文，不一样的研究

曾鸣和陈龙的来去，廖建文都是见证者。他从2002年长江商学院成立起，就开始担任访问教授，他也获得了美国伊利诺伊理工斯图沃特商学院的终身教职。他们三人都是上世纪90年代初留学美国攻读商学的一批人，当时因经济学专业奖学金丰厚，所以中国学生多以“经济学”为专业，而鲜有人学管理。因此在国际战略学界，华人的圈子很小。

2012年廖建文放弃美国的终身教职，全职加入长江商学院，他对《财经》记者说：“那时候非常想做不一样的研究，因为终身教授之于很多人，是可以躺在功劳簿上悠闲度日的筹码，但70岁时还在用40岁的教案，人生最可怕的，莫过于此。”

廖建文很欣赏曾鸣对中国民营企业的敏感度，并得以把西方的研究方法跟中国本土管理实践有机结合，形成了一套个人的研究体系，他渴望去“做不一样的研究”。

2016年，京东创始人刘强东开始通过朋友牵线约见廖建文。刘强东在2017年的《财经》专访中提及，两三年前京东就想建立战略部。以前京东的战略非常简单，比如做电商的时候就三样东西：用户体验、成本、效率，那时候公司并不需要战略部。但是今天京东的业务布局跟过去已经不可同日而语，技术、金融、保险等业务很复杂，需要强大的战略团队，来确保整个集团的战略能够分解到各个事业部去。

“我前后面试了二三十个人，这是京东从成立以来，面试最多的一个职位。”刘强东说，最终他找到了廖建文。

2016年初，京东定下四大战略——O2O、智能化、国际化、金融，那时这四大战略中只有金融进展较为顺利。而随着刘强东为期一年在京东内部的重新调整和治理，财务上已见成效，当务之急是全面梳理京东现有业务、明确清晰的战略方向以及新的增长点。

“教授看问题是‘Three thousand away’（三千英里以外），是一览众山小的感觉，要求的是宽度、高度和广度。加入京东后，要求的是宽度1米、深度1万米，需要沉淀到一个行业里，来推动战略转型和组织变革。”廖建文对《财经》记者说，学术研究有对错，但教授无需对此负责，但在企业试错的成本很高，所以一定要“看的准、看的狠”。

廖建文加入京东后，力图搭建一个体系化的战略部，每位战略部同事都向廖建文和项目事业部双头汇报，他们需要跟进自己负责的事业部，要为其提供战略合作价值、发现成长机会和组织优化服务，以此将集团层面的想法贯彻到事业部，同时将事业部的想法体现到集团。这个组织的目标不仅仅是战略研究，更重要的在于将想法落实。

“京东的决策速度非常快，刘强东对公司也保持了足够的敏感度。”廖建文举例，由于京东是以自营起家，采销体系最强大，这使得供应商很重要，以客户为中心的概念有时候没有那么清晰，他在今年初向刘强东提议，将一项200多亿的大客户采购事业部从一个2C事业部独立出来，因为两者模式不太一样，一周后这个部门便独立出来了。

除了推动组织革新外，廖建文还在思考零售业的宏观问题，并参与提出了“第四次零售革命”，他认为京东需要从简单的零售业务，走向“零售即服务”（Retail as a Service），推进零售基础设施的建设，实现线上与线下融合。