（2016年5月27日，江西南昌，总建筑面积480万平方米，总投资400亿元的南昌万达城正式开门迎客。“万达城”是万达文化旅游城的简称，是集文化、旅游、商业于一体的主题乐园。图/视觉中国）
《财经》记者 吴杨盈荟 高洪浩/文 宋玮/编辑
2018年1月20日的万达年会上，王健林用“非常难忘”四个字形容过去的2017年。整个2017年，万达轻资产转型的几大核心业务都经历了不小的麻烦：13个文旅项目被悉数低价出售，影视海外拓展遭遇困境，电商和云业务也笼罩在裁员的阴影之中。
万达从2015年开始强调轻资产转型，“去地产化”被这家全球最大的不动产公司提上议程。万达试图在地产之外寻找其他支柱产业。旅游、影视、电商、金融等都曾被王健林寄予厚望，他曾宣称万达“到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级”。
经过三年的曲折探索，“去地产化”的万达向新兴产业转型比预想中要困难。王健林在2017年年会上强调万达“还要发展新的核心企业和新的支柱产业”。不过对比三年前的年会演讲，王健林2018年提出的新支柱产业中，只保留了影视一项，没有提电商、金融。在旅游领域，他强调“要研究跨出万达城，发展管理其他业主的大型文旅项目”，同时宣称要成立“新网科公司”，但未透露业务是否仍与电商相关。
投入资金重、回报周期长是万达文旅项目进展困难的主要原因。文旅项目以万达城为主模式，曾计划为此投入高达5000亿元，但2017年7月以438.44亿元的低价将13个文旅项目91%的股权打包转手给融创中国。“万达十几个文旅项目叠加在一起……每年净增1000亿元负债，压力相当大。”王健林说。
万达网络科技集团也因长期投入、业绩产出未达标遭遇裁员。2017年12月起万达网科开展裁员，据网科员工透露不同部门裁员比例达40%－70%不等。“我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君（万达网科集团负责人）太多的钱。”王健林在年会上说。
万达试图转型的几大支柱产业中，影视目前看起来最有希望。万达影视2017年收入532亿元，占万达总收入23.4%。这得益于万达影视的独特打法：先占据电影产业链下游和渠道，在掌握话语权之后扩张到全产业链。但万达将这种产业链垄断模式复制到海外时，也出现了困难。
万达遭遇的问题背后有中国经济环境因素、有监管变化因素。不仅是万达，复星、安邦等这些活跃的、擅长横向扩张的中国大买家也遭遇了类似困境。当潮水退去之时，恰恰是一个时机——从商业角度来分析观察万达这家大型企业轻资产转型的得与失。
出售文旅
万达的文旅项目需要占用巨额资金投入，短期无法获得足够回报、急于缓解现金流压力的万达只好选择断臂求生。
2017年7月19日，万达宣布将手中13个文旅项目的91%股权以438.44亿元转让给融创中国，将77家城市酒店100%的股权以199.06亿元出售给富力地产。13个文旅项目的总交易价格甚至不及万达为1个文旅项目的投入。万达官网显示，仅武汉中央文化区项目的投资额就高达500亿元。
低价出手，业界普遍认为是万达遭遇现金流危机，不得不抛售资产减轻负债压力。
王健林一度对文旅项目寄予厚望，将其视为万达从地产向文化转型的第四代核心产品。从2015年开始，对文旅项目自信的王健林曾多次宣称，万达将在旅游领域超越迪士尼。“旅游不但成为万达的支柱产业，（万达）也超越迪士尼成为世界最大的旅游企业。我们定的目标2020年要实现人次达到2亿人次，旅游收入达到1000亿元。”王健林在2015年中国国际旅游投资大会的演讲中说。
然而构想中的万达文旅帝国尚未完工就被出售。截至出售前，13个文旅项目中只有4个已经开业，其他的尚在建设中。而开始运行的几个主题乐园经营情况也不尽如人意。
万达的第一个文旅项目武汉中央区中的武汉电影乐园，开业19个月后就停止营业。2016年夏天与上海迪士尼同期开放的南昌乐园，开业前7个月公布的游客数仅有130万，上海迪士尼乐园1年的游客数超过1100万人次，月平均游客数是万达南昌乐园的5倍。在以主题公园为中心的文旅领域，万达文旅项目远没有达到王健林“让迪士尼20年不盈利”的目标。
全球市场咨询公司英敏特调查显示，2017年曾经去过主题公园的消费者中仅有1.7%提及万达乐园。而前四名的迪士尼、欢乐谷、方特和长隆，提及率均超过15%。2016年万达在主题公园市场的份额只有1.3%，仅为迪士尼的五分之一。
万达文旅项目的几位高层都陆续离职。武汉电影乐园由曾在迪士尼工作17年的唐军主抓，开园业绩不佳，唐军在开园数月后黯然离职。其后负责文旅项目的鲍将军和王寿庆也在2016年4月和10月左右相继离开万达。两人任职均不满1年时间。
万达以执行力强闻名，其背后是强KPI导向的企业文化，这跟文化产业的精神不时发生冲突。
一位曾参与万达西双版纳主题乐园项目的人士透露，2015年4月他曾去西双版纳主题乐园考察施工进度，离预定开园时间只有五个月时间。但当时乐园进度不太好，正在进行第一次沙袋实验，绿植还没有种起来。由于乐园设计和绿植规划分别由两家公司承包，绿植种起来之后出了问题——沙袋实验时发现游客的脚可能会打到树叶。发现时离开园时间已经很近，万达的西双版纳主题乐园最终还是在9月份按期开园。“一般的文化企业这些细节需要较长时间来设计，万达是9月开园就一定要开园。”该人士告诉《财经》记者。
与迪士尼的盈利模式不同，迪士尼并不主要依赖主题公园的售票盈利，而是靠打造IP后的影视媒体和周边销售带来收入。2016年迪士尼的营收中主题乐园占比约30%，媒体、娱乐和周边销就贡献了近70%的营收。而万达则将主题公园作为商业综合体的配套来经营，接近于传统地产的盈利模式。
低价储备土地是房地产起家的万达的核心能力之一。据万达商业从香港退市前最后一份半年报显示，2016年上半年其总土地储备7641万平方米，平均土地收购成本仅每平方米1346元。这也被认为是融创中国愿意接盘万达文旅项目的原因。此次交易中，13个文化旅游项目总建筑面积合计约为5897万平方米，可售面积约为4973万平方米。按438.44亿元的价格计算，可售面积每平方米成本约为882元人民币。“十个月没买地，地太贵了，所以要继续并购，并购比买地划算。”孙宏斌在媒体会上表示。
万达对于文旅项目的投资如果全部落实将花费高达5000亿元。而文旅项目大多要5年－8年才能回本，尽管前期可以销售物业回笼部分资金，但后续乐园运营如果效果不佳，就难以满足回款需求。
王健林在发布会上公开了万达负债情况：本次转让回收约680亿元现金，转让后万达贷款加债券约2000亿元，账面现金合计约1700亿元。“通过这次资产转让，万达商业负债率将大幅下降，这次回收资金全部用于还贷，万达商业计划今年内，清偿绝大部分银行贷款。”
“万达在发现经营有难度后快速转换方向，快速套现，不失为全身而退。”英敏特旅游行业分析师李玉梅告诉《财经》记者。“但如果万达确实想在主题公园市场和迪士尼一较高下，无论从投资、规划、IP、品牌运营和市场反应，万达乐园和迪士尼的差距还是很大的。”
互联网裁员
目前，万达网络科技集团正处在一场裁员之中。2017年12月初启动的万达网络科技集团裁员中，电商平台和云公司首当其冲。《财经》记者从多名万达内部知情人士处获悉，万达电商平台飞凡APP不同部门裁员人数比例达40%-70%不等，万达云公司销售部、技术部等多部门都在进行离职约谈。
一名万达网科离职员工告诉《财经》记者，有一些员工拒绝签字后，公司OA系统被停用，无法正常上下班打卡。该离职员工展示了据称由“万达员工”组建的一个数百人的离职群。入群员工大部分被万达约谈离职，但也有一些人拒绝接受离职要求。一些员工由于OA被停无法打卡，用办公软件钉钉自建签到系统，以此证明自己仍在按时上下班。
万达做互联网时态度高调。2014年8月，万达集团宣布联合腾讯、百度共同搭建电商平台，称总投资50亿元，要打造“全球最大的O2O电商平台”。两年后，百度和腾讯退出。“腾百万”的拆伙似乎并未影响万达做电商的信心，直接体现在万达网科挖人的高价码上。
据多家媒体报道，万达为网科集团的三任CEO分别开出200万元、450万元、800万元的高价年薪。但万达方面并未证实这一薪酬传闻。
一名万达网科内部运营人员透露，在接到猎头电话时，万达给他的年薪从20多万涨到50万元，一轮电话面试完后就接到了offer。入职之后他发现，部门一半以上的同事职级都比他高。该员工表示，万达同一部门内的职级与薪水挂钩，这意味着近20人的运营部门，一半左右的员工年薪在50万上下。
就像挖人时的雷厉风行一样，万达给电商发展所需要的试错时间也有严格要求。做电商五年四换领导人，平均每任CEO在职时间约一年左右。第一任CEO龚义涛2012年中到2014年3月在职；随后由第二任CEO董策接替，2015年6月离职；第三任CEO李进岭2016年初入职，2017年初离职；李进岭离职后，万达宣布飞凡将不再聘请新的CEO，由原万达金融集团总裁曲德君接管相关事务。
万达网科内部人员透露，万达网科被内部其他集团抱怨“不产生效益”。王健林明确要求网络科技集团在2018年整体盈利，2020年利润过百亿，实现集团整体上市。但万达电商的业绩显离王健林的预期差得很远。据澎湃新闻援引知情人士的话称，万达网络科技集团的智慧生活板块，即飞凡APP的营业额目标从2017年年初定下的9亿元大幅下调到1亿元，只相当于年初的九分之一。
“万达欠缺互联网的基因。”多名万达网科内部人士对《财经》记者谈到网科的失败原因时，都提到这一点。
例如，一些地产模式被万达移植到互联网业务上。一个简单的邀约网络红人工作，万达提出采取地产惯用的招标模式。不仅拖长了合作沟通周期，还产生了利益纠纷。
万达网科共有3000多人，其中2000多名员工服务于一个飞凡APP。付出的人力成本高昂，获得的效果却并非“人多力量大”。
上述万达离职员工曾在一家网站任总监，50万元年薪入职后，万达分配给他的工作是：每天发几条push推送，改标题，上焦点图。“这种工作一个刚毕业的学生，月薪几千块钱都能做。”他说。
飞凡APP在万达内部的地位愈发尴尬。2017年10月底，飞凡APP进行了一次全新改版，宣布从“线上买”向“线下购”转型。然而过了不到半个月，11月8日万达集团宣布旗下200多个万达广场全面入驻阿里旗下的口碑网。在自建平台和外部合作之间，万达选择了与飞凡APP的竞争对手口碑网合作。这让飞凡APP被迫面临与口碑网争夺核心商家资源的矛盾。
一个月后，万达网科开始了这场年底裁员。万达内部员工告诉《财经》记者，目前有劳动监察部门介入调查。集团承诺2018年1月－3月为缓冲期。
影视扩张受挫
万达在影视领域的发展路径是：先不做话语权较弱的上游环节，而是占据产业链下游和渠道，在掌握话语权之后扩张到全产业链。这套打法让万达在中国电影市场上取得了不错的成绩。但当万达试图将其复制到海外时，遇到的问题比中国市场要复杂得多。
万达在影视领域覆盖了从影院、院线、发行、制作、投资的全环节。万达目前是中国票房第一的电影院线。拓普电影智库数据显示，2017年三季度万达院线的市场份额在全国排名第一，占比为12.03%，比排名第二的大地院线高了3.16%。万达广场掌控客流，万达影院掌控排片，这种全产业链的掌控让万达影视制作的影片上映时有着先天优势。
万达影业为出品方的《北京爱情故事》上映时，全国所有的万达广场和万达影院在情人节那天都包装成了“北京爱情故事”的主题视觉效果。“要是没有这个优势，如果想包一个影城便宜也要5000元，全国7000多家电影院。”一位熟悉万达的电影营销公司高层说，这意味着同样效果需多付出3500万元营销费用。
万达还擅长“抱团作战”，以掌握电影发行与发排片的话语权。万达影视联合电影院线排名前列的三大公司大地、金逸、横店在2014年共同投资组建了五洲电影发行有限公司。“万达是主控五洲的，是老大哥，如果他不排，别的院线也不排。”该高层对《财经》说。
（万达在影视领域覆盖了从影院、院线、发行、制作、投资的全环节。图 / 视觉中国）
中国市场院线份额较为分散。相比于美国前三大院线市占率超过50%，国内的前三大院线市场份额按票房计之和只占三成，这也意味着电影院线存在兼并整合的空间。一位电影资深导演告诉《财经》记者，万达现在正在做很多单体影院的整合。
“大部分公司做不了万达这样的产业链，太重了。”上述电影营销公司高层透露。他给《财经》记者算了一笔账：2011年电影院一个座位的单座成本是1万元左右，到2017年上升到3万－4万元。原来5年一个电影院能回本，现在需要10年到15年。
电影产业链越来越重，万达的资本并购优势也愈发明显。但将这种模式复制到海外时，情况又不同了。
万达在海外并购采取和中国市场类似的逻辑：先将产业链下游的院线市场收入囊中，然后跨足电影制作的产业链上游，通过院线资源向全球输出万达影视作品。它曾经进行过一场精彩的海外并购操作：2012年万达收购美国第二大院线AMC。据AMC2012年年报显示，AMC上一财年净亏损约8200万美元，背负着高达34.84亿美元的债务，万达则让AMC在当年就扭亏为盈，收购半年后利润达5015万美元。
能够缓解AMC的债务压力，万达的资本运作手段不可忽视，在并购的过程中，万达通过债务重组让AMC缓解了短期债务压力。“把高息债变成低息债……万达在收购AMC的时候已经看得清楚了，包括债务的重组，管理能力的整合。”一位万达院线的离职高管告诉《财经》记者。
然而，监管环境发生了变化。据《华尔街日报》报道，2017年6月中国政府要求国有大型银行暂停向万达海外并购的6个项目发放贷款。这家公司很难再从国内获得贷款以支付高额并购费用，或注资改善海外并购公司的财务状况。
万达在海外的影视布局陷入尴尬境地——在海外购买的影视资产尚不足以形成全产业链垄断优势。从2012年到2017年，万达先后收购了美国第二大院线MAC，、澳洲第二大院线Hoyts、欧洲第一院线Odeon&UCI等海外院线。据不完全统计，万达仅影视领域的海外并购就在8起以上，投资总花费约100亿美元。
这些并购让万达在海外电影市场占据了不小份额。万达公布的数据显示，截至2017年初万达占据了全球12%的票房市场份额，在北美、欧洲、中国三大电影市场均位列第一。在具备全球发行能力之后，万达开始涉足电影制作。
2016年1月，万达集团宣布以不超过35亿美元收购美国传奇影业公司100%股权。和AMC一样，传奇影业在出售时也面临巨额亏损，2014年和2015年亏损分别高达22亿元和36亿元。
但与AMC命运不同的是，万达收购没能让传奇影业状况变得好起来。2016年传奇影业出品的《魔兽》、《长城》两部影片上映，全球票房并不理想。两部影片全球票房收入共计约7.6亿美元，而合计成本高达3亿美元左右。受此影响，传奇影业创始人兼CEO托马斯·图尔在被万达收购一年后，于2017年1月宣布辞职。
2018年1月，万达电影公布重大资产重组进展，拟收购万达影视及其下属的电视剧板块、游戏板块子公司，其中没有传奇影业的身影。
万达在谋求收购其他海外影视制作巨头时也遭遇了挫折。2016年试图收购美国的第二大电影巨头派拉蒙影业，遭拒。2017年，原本计划以10亿美元收购美国“金球奖”制作公司DCP的交易终止。
王健林2017年在中国政法大学演讲时坦言，万达需要放慢海外并购的脚步。“现在管制期间，我们的并购要精挑细选，适当放慢步伐。”
管理文化之困
万达的团队管理模式主要体现在：高薪挖角、快速淘汰员工，高度集权，强KPI导向。重体制轻个人的文化曾帮助万达在房地产领域强势崛起，但在文化领域却并不适用。
王健林曾多次公开表示，万达已经形成了一套“靠制度管人”的制度文化。“万达是人走了没关系，靠体制还是能够继续运转的。但我不相信电影是只依靠体制就能做出来。”一家熟悉万达的电影营销公司高层告诉《财经》记者。
在挖角时，万达往往会对候选人开出比原来高几倍的薪资。一边高薪引入外部人员，一边不留情面地辞退考核不佳的员工。
“网科裁员闹得这么大，因为挖的都是互联网公司的人在网上能发声。之前裁员的大多是房地产业务，网络上声音传不出来。”一名做了万达四年人力供应商的猎头顾问告诉《财经》记者。万达的人力招聘制度有针对“离职”的专门内容。万达跟一些猎头公司的约定是候选人入职满三个月才付费，半年内离职则猎头需退回全部费用。而猎头的行业惯例是入职七天就给50%－70%的费用，保护期为三个月。
万达文化以强执行力著称，其背后靠的是自上而下的高度集权和严格的KPI导向制度。
一名曾参与万达文旅项目的内部人士透露，项目中小到广告标语上的一句文案，也需要文旅集团的高层亲自拍板才能定。
一位熟悉万达内部绩效考核的人士告诉《财经》记者，万达一入职，每个人的KPI都在系统中自动标识出来，甚至可以精细化到每一天。这天没完成KPI，系统亮1个红灯。如果亮起3个红灯可能面临解聘风险。“也许你连hr都没见到，绩效考核系统就把你fire掉了。”
万达是相对依靠体制的公司，这种体制也可能带来僵化和易被钻空子的风险。一位曾参与万达影院竞标的合作公司高层人士告诉《财经》记者，万达的竞标制度中就有漏洞可钻。
万达竞标分为技术标和商务标，技术标为方案，商务标为价格。万达用系统进行筛选，竞标方案和价格分离。曾经该公司技术标第一名，但因商务标为50万元无法进入下一轮。后来他们才知道，只要价格超过30万元就需好几层审批，不管方案是否排名第一。因此不少公司都将报价报到29万元甚至29.5万元。“不少公司就钻这个空子。”该合作公司高层人士说。
在以人员流动高频著称的地产界，这种重体制轻个人的倾向并不鲜见。中国做地产成功的关键在于能不能拿到土地和资金，而影视、文化旅游、互联网等行业是高度依赖人才的产业。
“你可以用地产的钱做互联网，但不能用地产的思维做互联网。”一名万达网科的离职员工对《财经》记者说。
据路透社2018年1月4日援引消息人士的话称，万达正在跟包括中信银行在内的投资银行接触，计划将旗下的体育资产打包在香港上市。万达欲纳入IPO的体育资产包括瑞士体育营销公司盈方体育、经营知名铁人三项赛事的World Triathlon Corp和中国规模较小的其他体育资产，如自行车赛事和篮球联赛。如果万达能在这次转型阵痛中真正放弃不擅长的业务，摆脱对银行等金融机构的融资依赖，从长远而言，这次挫折对万达未必不是一件好事。
转型中的调整和动荡并不可怕，只要还能找到自己的方向。
