2015年2月，陈黎明从英国石油公司跨界到IBM出任大中华区董事长。（资料图）

《财经》记者 马克 谢丽容/文 马克/编辑

“现在，IBM可以停止再说‘转型’，该是‘加速’的时候了。”在1月18日的2017财年业绩发布会上，IBM董事长兼CEO罗睿兰（Ginni Rometty）说。

2017年四季度，IBM营收225亿美元，同比增长4％，终结了连续22个季度的收入下滑，这一长达五年半的业绩下滑屡屡被媒体和投资人问及，是笼罩在IBM头顶的一大阴影。

2017年全年，IBM战略转型业务增长11％至365亿美元，占总收入的46％，其中云计算业务170亿美元，规模已与微软（189亿美元）、亚马逊（175亿美元）相当。预计2018年IBM战略转型业务占比将突破50％，罗睿兰据此认为，转型已经“完成”。

IBM将云计算、认知计算（以人工智能平台Watson为代表）、大数据分析、移动、安全定义为战略转型业务，区隔于传统的IT服务、软件和硬件业务。

2014年5月，接掌IBM帅印两年后，罗睿兰发起了IBM历史上的第四次重大转型。她说，IBM看到了行业趋势的转移：竞争优势将来自数据和分析，云将重塑商业模式，个体活动将由移动和社交技术推动。

因此，IBM将重塑自我，转向更高价值、更高利润的市场，为客户、行业和IBM自己打造一个新未来。

2015年，她进一步清晰了这个战略：以云计算为平台，以认知计算为解决方案，专注于企业级业务的客户。她说，“现在我们既站在IBM的历史拐点，也站在技术的历史拐点。”

2017年，IBM营收791亿美元，毛利率47.4％，净利率16.3％；2013年，这三个数字为998亿美元、48.6％和16.5％。这一变化有市场原因，也与IBM过去几年主动剥离低价值资产有关，结果是收入减少，而盈利能力维持在较高水平。

业绩发布当日，IBM股价报收169.12美元，上涨0.47％，随后便震荡下滑，3月1日报收153.81美元。总市值1417亿美元，约为2013年底的80％。

2017年四季度，巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司再度削减对IBM的持股，出售3500万股，仅存200万股。

1993年出任董事长兼CEO的郭士纳（Louis Gerstner）领导了IBM的第三次重大转型，将IBM的收入结构从硬件主导调整为服务主导。郭士纳九年任期结束时，IBM收入比他上任当年增长了37％，市值增长了9.6倍，净利由亏损81亿美元转至盈利77亿美元，净利率8.96％。卸任后，郭士纳出版了著名的自传—— 《谁说大象不能跳舞》。

世易时移，罗睿兰能否让大象再次跳舞？

1月31日，IBM大中华区董事长陈黎明接受《财经》记者专访。他说，应时而变、不断转型是IBM的基因，正因为如此，IBM才能成为IT行业唯一的百年老店。IBM正在进行的转型是其107年历史上最艰难的一次，转型的阶段性目标已经完成，更多转型成果将在加速阶段显现。

陈黎明强调，IBM是一家以科学研究、发明创造立足的公司，获得的诺贝尔科学奖数量超过世界上绝大多数国家。如今是技术加速变革时代，人类正站在重大技术突破的当口，而无论云计算、人工智能、区块链还是量子计算，这些引领科技行业未来乃至人类未来的前沿技术，IBM都站在潮头，这是IBM再次成功转型的基础。

转型完成了吗？

《财经》：从股价上看，与郭士纳的那次转型相比，资本市场显然尚未认可罗睿兰领导的这次转型。

陈黎明：股价起伏很正常，事实上媒体经常批评IBM过于看重华尔街的脸色，不过这也说明资本市场对IBM是有期待的。

郭士纳时代，IBM面对的主要是内部管理挑战，当时公司面临分拆问题。郭士纳否决分拆想法，改组管理流程和激励机制，革新企业文化，加大软件业务、引入服务业务，非常成功地实现了让大象跳舞。但目前这次的转型，难度之大前所未有。因为我们面对的是全新的商业环境、多重技术变革，以及远较当年强大的竞争对手。

IBM这一轮的转型始于五年前，当时定义转型目标时是说我们要向云计算、大数据、移动、社交、安全这几个领域转型。随着人工智能重新兴起，区块链、量子计算的潜力被认识，IBM也当仁不让，因为我们在这些方面有深厚的技术积淀。

《财经》：罗睿兰的用词是转型已“完成”，而不是转型已“成功”，这两个用词含义有何不同？

陈黎明：目前我们的营收，新兴业务占比已达46％，增速也快于传统业务，比如云计算去年增长24％，业务规模达170亿美元，仅次于微软和亚马逊。从这个意义上讲，罗睿兰女士认为转型目标已完成。但是她下面还有一句话，要加速，要恢复增长，就是要在新赛道上加快增长，不再纠结于转型概念。

转型成功与否不是按新业务比例来定义的，不能说到了60％就成功，50％就不成功，我们的传统业务还有非常多的客户，比如大型主机、高端服务器、存储，这些对客户都是不可或缺的，我们依然要提供好产品和服务，这一点毋庸置疑。

《财经》：IBM前几年虽然营业收入在下降，但是毛利率在提升或者维持。2017年营收和毛利率都在下降，这个问题你们有没有讨论过？

陈黎明：具体的财务问题等我们的2017年报出来后都会有解读，从我这个角度来看，IBM未来发展战略非常清晰，就是以云计算为平台，认知计算为解决方案，专注于企业级的客户。我们在这个方向上已经奠定了良好基础，正在进入加速发展阶段。

IBM还能留在舞台中央吗？

《财经》：和IBM同时代的企业，除了微软，其他基本上都光芒黯淡了，比如曾经如日中天的惠普、戴尔。张瑞敏有句名言“没有成功的企业，只有时代的企业”，意思是跨时代成功的企业非常罕见，IBM还能留在舞台中央吗？

陈黎明：微软1975年创办的时候，IBM已经64岁了，IBM可以说是IT行业唯一的百年老店。你刚才谈到股价，股价起起落落，真正衡量企业成功与否的标准是它能否基业长青。

IBM的百年史就是一部转型史，转型意识已是IBM的基因。IBM最初并不是家聚焦计算的科技公司，除了打孔机，它还做磅秤、切肉机和咖啡机，差不多也是什么赚钱做什么。后来老托马斯·沃森重新定义了公司，专注于计算，当时的计算当然就是机械打孔机。

上世纪40年代，电子计算机出现了，老沃森并不理解电子计算，但他不阻止儿子小沃森尝试。1956年－1964年，IBM花了50亿美元研发出大型主机System/360，相当于今天差不多400亿美元，超过了美国政府研制原子弹的曼哈顿计划的投入，这真是一场豪赌，但IBM赌赢了，自此主导大型机市场至今。

然后70年代末80年代初个人电脑兴起，IBM一度落后，但很快再次主导，我记得自己刚接触电脑的时候，PC就叫IBM兼容机，IBM定义了当时个人电脑的标准。

再往后就是90年代郭士纳那次广为人知的转型，当时IBM濒于破产和分拆，但郭士纳再次引领了行业潮流，就是IT服务和电子商务。这之后我们又经历了彭明盛（Samuel Palmisano）时代。彭明盛致力于提高利润率，退出低价值业务，提出智慧地球概念。到今天就是罗睿兰女士引领的这次转型，以云计算和认知计算为核心。

所有企业的转型都有重大诱发因素，在我来看，这些因素第一是科技变化，二是商业模式，三是政策环境，四是自身管理，比如郭士纳所引领的那一次转型，我认为就是管理模式所诱发的一次重大企业转型。所有的重大转型都是非常痛苦的过程，因为你要做组织架构的变革，运营系统的变革，人才的变革，企业文化的变革，哪一项变革都不容易，尤其是涉及到个人的时候，要么你是转型的一部分，要么你就被留在岸上了，因为这个大船是要走的。

正是因为IBM有转型的基因，所以我们对转型充满信心。从企业管理的角度，我想可以总结出这么几点：一是不要把企业定义为某项产品的企业，否则产品没了企业就没了；二是不要沉溺于历史，你的历史无论多辉煌，那都是翻过去的一篇，要着眼未来；三是要敢于向未来下赌注，无论技术还是商业模式，选定方向后就要坚定不移地执行。

《财经》：时代变迁的节奏在加快，能够生存下来肯定需要不断转型，但是生存下来和舞台中心是两个概念，比如柯达，重组之后仍在运营，可已经没多少人想起它了。

陈黎明：IBM的自信不仅来自转型基因，还来自科学基因。我们有6位诺贝尔奖获得者，超过了世界上绝大多数国家；有6位图灵奖获得者，相当于计算机行业的诺贝尔奖；有八九十位美国科学院和工程院院士，赢得5次美国国家科学奖，10次美国国家技术奖。

2017年，IBM的专利数达到了9043项，再次拿到美国专利冠军。其中，1400项是跟人工智能有关，1900项是跟云计算有关，1200项跟网络安全有关，IBM的发明创造来自于四十几个国家的8000多位科研人员。

IBM目前是唯一可以把20个量子位的量子计算服务挂在网上的公司，任何人都可以申请使用，同时也推出了50个量子位的原型。我们去年发布了5纳米芯片技术，发布了单原子存储技术，这些技术都有着巨大的商业化应用前景。所以，回到你关于舞台中心的问题：在相当多的重大前沿科技领域，IBM毫无疑问依然是聚光点。

如何与总部相处

《财经》：让我们回到中国市场，去年中国市场的表现怎么样，转型节奏与整个公司同步吗？

陈黎明：因为IBM的财务纪律，我无法透露具体经营数据，但我们的战略转型业务占比和集团是基本同步的，对此我们感到非常欣慰。2017年大中华区的业务可圈可点，比如云计算，IBM私有云进展非常好，总部也很认可。公有云方面，我们总体还是在稳步推进。在服务器、硬件系统方面，跟浪潮的合资这一年取得了非常大的进展。另外，跟中国电子在Watson健康这个领域的合作、跟百洋在Watson肿瘤和基因方面的合作，也都是我们这一年的亮点。

《财经》：令人忧虑的事情是什么？

陈黎明：中国作为第二大经济体，发展这么迅速，创新的活力这么强，IBM在中国的业务不能够得到更快速的发展是没有道理的，因此我们希望能够胆子更大一点，步子更快一点，抓住这一次的发展机遇。

《财经》：听上去不是担忧，而是希望总部给中国市场更多的资源。

陈黎明：能够得到总部广泛的认同和支持，这个是最重要的。比如当初大中华区提出“3+3”战略，是自己搞的，而现在我们新业务规划是跟总部联手去做，这就会让内部统一变得更容易一些。

《财经》：总部有没有抱怨过中国市场的投入产出不相匹配？我们听到一个说法，大中华区营收占IBM总营收的比重与中国世界第二大经济的体量不相匹配。

陈黎明：具体数字我无法透露。IBM在中国的业务，早些年经历了非常快速的发展，这跟当时的政策环境、市场环境以及客户对于我们的需求密不可分。随着时间的推移，本土企业也在成长，市场环境、政策环境都发生了很大变化。这种情况下，增长的势头不像以前那么迅速，这完全可以理解。从我们的角度来说，必须在新常态下找到新的发展模式，这是我们正在做的事情，总部对此也很清楚。

《财经》：如果能从总部争取更多的资源给中国市场的话，您觉得哪方面的资源是最需要的？

陈黎明：资源需求取决于业务发展，当业务发展确实有这样的资源需求，比如某项业务前景非常好，需要资源就顺理成章。假如这个业务成长性不是很好，去要资源也会很纠结，因为皮之不存毛将焉附。

《财经》：有时候是不是也是鸡生蛋、蛋生鸡的关系，一方可能会说你先做出业绩再给你资源，另一方觉得你不给资源我怎么做出业绩？

陈黎明：不能完全这样讲，比如医疗健康这类新兴领域，前景非常好，以前基本是空白，我们现在要把市场创造出来，这时候资源是能得到保障的。关键是你要有说服力地把这个市场前景展示给总部，这是最重要的。

《财经》：大中华区EMT（执行管理团队）里的11个人是怎么构成的，大陆人几个，美国人几个、香港台湾人几个人？

陈黎明：还是华人居多，大陆的、香港的、台湾的加起来远超其他地方的。当然我们在选择EMT成员的时候并不刻意考虑来自什么地方，因为IBM本身是追求多元与包容的公司。倾斜政策是有的，比如女性高管比例，在我们这儿有考核指标。但政策倾斜主要体现在培养人才的过程中，选拔人才时是不考虑这些因素的，完全凭能力、凭实力。

《财经》：EMT成员是大中华区就能决定的吗，是否需要报美国总部批准？

陈黎明：我就可以决定。

《财经》：我们听到一个说法，您刚来的时候作为第一个本土大中华区董事长，还是蛮提振士气的。两三年之后，EMT团队的美国人、香港人、台湾人的比例又在上升了。

陈黎明：这个现象不存在。本土化是我们的人才战略，本土人才在这两年得到的提升是前所未有的。

跨国公司在中国玩不转了吗？

《财经》：您刚才提到中国本土公司这些年进步非常快，其实不光是华为、浪潮、BAT这样的大公司，在IBM战略转型业务领域里的初创公司势头也很猛，它们与跨国公司相比，技术差距在缩小，经营方式也更灵活，对此IBM有何应对之道？

陈黎明：中国公司的确成长十分快速，这既是因为有一批优秀的创业者，也得益于过去40年中国改革开放带来的机会，简单来说可以用政策红利、人口红利、城市化红利和全球化红利来概括。IBM也从中国的这种巨变中受益很多。中国企业变得越来越有竞争力，这个现实跨国公司必须要面对。同时，作为有百年历史的跨国公司，在IBM合规是第一要务，这是我们的价值观，做任何一张单子都要合规，这方面我们是零容忍，绝对没有什么灵活性。

《财经》：早先的中国市场，IBM在技术上有绝对优势，哪怕销售上没有任何灵活之处，客户也得买IBM的东西，现在还有这个底气吗？

陈黎明：过去别人说IBM的员工从背影上都能看出来，那个时代今天不复存在了，不复存在的很大原因是本土企业在很多领域可以跟IBM正面竞争了，这个过程中，我认为包括IBM在内的跨国公司为中国市场做了很多贡献。如果没有改革开放，这些技术不可能进入到中国来，本土企业也不可能迅速发展。

尽管如此，在我们刚才谈到的大型主机、高端存储、区块链、认知计算、量子计算等很多方面，毫无疑问IBM的技术依然是我们最强有力的竞争优势。另外不要忘记IBM强大的服务团队，一个大型计算系统背后仰赖的不仅仅是计算机本身，还有卓越的服务。银行的计算机系统如果宕机，都是以秒来计算，不是很多公司都能确保银行运营的平稳、安全、可靠。

此外IT公司中没有几家比IBM更懂得行业，我们服务行业这么多年，在行业知识上的积累不是哪个竞争对手短期内能具备的。比如搭建一个云平台并不难，你愿意花钱，给了你证照，你就可以搭起来。但搭起来以后如何让它用起来，数据回来后能不能理解分析，给出相应的解决方案，这就是IBM的优势所在。

《财经》：但是我们看到IBM的人才不断流失到本土公司。

陈黎明：所有跨国公司都存在人才流失问题，但是相比之下，IBM的人才流失在可控范围之内，因为我们的创新、我们的专业知识、我们的历史文化还是非常留人的。IBM每年都招聘很多毕业生，社会上也招聘很多，我就是外面来的，所以IBM也引进很多人才，对此我们没有太多的担心。

另一方面，人才流动对社会而言不是坏事，中国以每年10％的平均速度增长了30年，成就了一大批本土企业，这些本土企业需要人才，而跨国公司是它们重要的人才来源。所以说，跨国公司也承担了相应的社会责任，为中国社会培养了大量人才。

《财经》：在当今这个剧变时代，对人才的定义有无变化？

陈黎明：过去讲“T”型人才，有一定的知识面，但更重要的是某一个行业的专业知识。现在是“π”型人才，既是某一个领域的专家,比如程序员、架构师，同时对另一个或更多行业也有深度了解。“π”型的跨界人才现在远远供不应求。比如“跨国”，这对很多本土企业也非常重要，因为它们要“走出去”。 “跨行”，现在行业与行业之间的界线越来越模糊，尤其是IT行业，要渗入到各行各业，我们现在最需要的就是跨界人才。

《财经》：根据您的观察，中国最好的企业与美国最好的企业相比，差距是什么？

陈黎明：本土企业的进步毫无疑问可喜可贺。总体来讲，本土企业在商业模式上的创新多，目不暇接，但在硬科技方面还有差距，包括基础科研和应用科技。

《财经》：您如何评论中国新四大发明（高铁、支付宝、共享单车、网购）这种说法？

陈黎明：讲新四大发明针对性太强，我们可以讨论一下创新模式。我们过去的创新思路，叫“引进-消化-吸收-再创新”，在发展早期阶段这肯定没错，历史上很多国家都走了这条路。但随着时间的推移、国力的增强，是不是继续这种模式值得思考。“引进-消化-吸收-再创新”脱离不了知识产权方面的争议，我们应当加大原创型创新，加大基础科学方面的投入。中国的科研投入很庞大，但在基础科学上的投入与发达国家相比差距还很大。应用开发要靠基础科学拉动，当然这个周期比较长，但是没有后者前者就不可持续。

《财经》：从商业角度讲，IBM有那么多的发明创造，市值还不到1500亿美元。阿里巴巴、腾讯没有什么发明创造，5000亿美元的市值。您怎么看这种落差？

陈黎明：市值是一个重要衡量指标，但我们看看历史，如日中天但昙花一现的新兴公司，辉煌良久但一步踏错、步步踏错的老牌公司，数量都不少。基业常青的公司才是真正卓越的公司，这需要时间来验证。