《财经》记者 房宫一柳 | 文 宋玮 | 编辑
从2004年在香港上市至今14年间，腾讯控股（00700.HK）曾是亚洲最热门的股票，但这家中国互联网巨头在今年1月创下超过400港元的股价最高点之后，在随后近8个月时间里，不得不忍受40%左右的跌幅。截至10月12日，腾讯最新股价为288港元，市值距年初蒸发逾2000亿美元，目前腾讯市值约合3504亿美元，已经失去了位列世界十大上市公司的资格。
腾讯高光时刻，是在2018年1月创下股价历史新高时。这家总部位于深圳的公司成为了中国市值最大的上市公司，它还与苹果、谷歌、微软、亚马逊一起进入了全球市值前五名。
随后出现了一系列坏消息，包括游戏收入增速下降、监管部门对游戏业务的约束、部分公众对“腾讯没有梦想”的质疑、抖音等新平台用户日活量的乘胜追击、与今日头条的舆论战等。从1月23日开始，腾讯股价一路下行，进入10月后，腾讯股价连续10天下跌，10月11日盘中触及265港元低位，跌幅达7.47%，创下近七年最大跌幅。
有行业观察家强调，腾讯股价这次下跌，发生在全球股市整体下跌大环境中。10月11日，香港恒生指数低开3.1%，下破26000点，创15个月新低。2018年迄今，恒指已跌超15%。在美股市场，Facebook、谷歌母公司Alphabet、Amazon、Netflix这四家美国科技板块大牛股的股价亦下挫6%，创2012年以来最大跌幅，合计市值蒸发1250亿美元。至此，全球八成科技股进入调整区间。
另一家中国互联网巨头阿里巴巴的股价也连跌五日，若从2018年6月创下211.70美元历史峰值算起，阿里巴巴在最近4个月里，股价调整已接近四成，市值减少约万亿人民币。
在行业分析师们看来，同期阿里整体营收发展迅猛。2018财年，阿里巴巴集团营收人民币2502.66亿元（约合393.74亿美元），同比增长58%，创下IPO以来最高增速。据彭博报道，其最新一季营收有望创下自2013年12月以来的最快营收增速，增速达到61%。
相比之下，腾讯的业务发展并不乐观。已发布的2018年Q2财报中，腾讯净利润178.67亿元，同比下滑2%；个人计算机客户端游戏收入同比下降5%、环比下降8%至人民币129亿元；智能手机游戏收入同比增长19%及环比下降19%。
在此背景下，腾讯推进了公司成立近20年来第三次组织大改：根据9月30日一早宣布的调整方案，腾讯的事业群将“由七变六”，原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）将被保留，而社交网络事业群（SNG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）则会被取消，同时还将新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），所有业务部门将按照新的业务群框架进行重新整合。此外，腾讯还将成立一个技术委员会，为各事业部提供支持。
在行业分析师看来，腾讯此次组织结构变化的实质，是将战略转移到“产业互联网”。此前腾讯已经朝着这个方向发展了相当长一段时间，此次组织结构重组，被业界认为只是腾讯强化并确认了新方向。
组织调整：硬仗的开始
“当大家在指责腾讯活力下降、组织僵化的时候，不要忘了这是一家已经19岁的公司。所有的大公司病都会出现。关键还是看管理层调整的能力。”一位基金合伙人对《财经》记者说。
细心的观察者发现，腾讯对组织架构调整的思路早已萌芽——腾讯每年会在年中召开一个战略会。2016年的反思主题是组织，2017年的反思主题是新技术领域的探索——这也是此次组织结构调整的核心。
经过本次组织结构调整，腾讯实际上将业务划归为2B和2C两大块，这是长期扎根“消费互联网”的腾讯，首次将“产业互联网”放到与之相同的战略高度。
“这一举措是腾讯未来20年的新起点。这是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网。”马化腾说。
多数中国互联网从业者的共识是：互联网的增长阶段可以两个不同阶段（上半场和下半场），而我们正处于这两个不同阶段的过渡点。上半场的特点是上网用户的快速增长，带动了大量2C产品（电商、搜索、娱乐、游戏、O2O）的增长；而下半场的特点是竞争愈加激烈，大量公司开始面临增长问题。在这个阶段，公司更倾向于利用各种技术（人工智能、大数据、云计算）来提供新服务、改造传统行业，同时获得更高效率的提升。
腾讯此次调整的重点，即是从消费互联网向产业互联网与B2B的转移。新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）将过去分属于几个事业群的腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案等2B业务重新整合。
马化腾在2017年12月15日举行的内部员工会议中曾说，“管理上，我们面临的最大挑战是内部组织。业务上、腾讯需要更好地做好B2B。”
有观察人士认为，腾讯高层早已意识到组织结构和战略重点的变化是必要的。随着中国互联网产业下半场到来，用户增长到达瓶颈，这个变革势在必行。
在业界看来，腾讯20年来的传统优势一直是2C，广告、游戏、QQ、微信均是如此。但B2B业务的收入更直接，客户往往更加坚固。一旦建立关系，只要产品和服务质量过硬，交易将继续，收入比B2C更稳定。但不论是更为发力B段还是云业务，未来腾讯将会越来越直接地面临阿里巴巴的竞争。在旁观者眼里，这场竞争将是艰难的。
一直以来，腾讯的组织风格与高度结构化的阿里有着较大的差别。
互联网评论家洪波撰文称，很多人认为阿里巴巴模式才代表“正确”的时候，腾讯可以走一条不一样的路，既保持小公司的灵活、敏捷、迅速，又不会小国寡民，利益板结；既具备大公司游刃有余统筹资源处理复杂问题的能力，又不会染上大企业病。关键是，得搞清楚州和联邦各自的权利和义务的边界，并遵守规则。
阿里巴巴2015年开始中台化改革，组建的“共享业务事业部”，曾极大提升了阿里内部各部门之间的协调，在很大程度上促进了内部各部门间在数据、资源、产品和标准等方面的共享。看起来，腾讯新组建的技术委员会具有相同的定位，挑战在于，腾讯此前并没有相关的中台数据和技术积累经验。
调整前，腾讯的架构依托于事业群制，内容、社交、游戏、广告分散。这是PC向移动转型时期，为了适应移动时代产品不同取向探索，在大公司内部构造出很多的小公司，从而让企业保持持续的活力。
但同时，事业群之间的内耗加剧：边界划定后，彼此独立、相互竞争的主体为公司无形设置了“数据墙”等部门沟通阻碍和对外统一战略战术传达。而此次事业群的重新划分，将在一定程度上缓解这个问题。
值得注意的是，尽管腾讯事业群有大幅调整，主要领导班子并没有明显代际变化，核心仍是马化腾、刘炽平、任昕宇、张小龙、汤道生、卢山。对此，积极的评价是保持管理的连续性，不同的评价则是：“换架构不换人，这一仗的基因怕是没有变。”一位基金投资人告诉《财经》记者。
从行业数据和态势上看，腾讯几乎所有业务环节都面临着激烈竞争。除了一马当先的微信，腾讯新成立的事业群均没有达到行业第一的位置。如PCG囊括腾讯新闻、腾讯视频、快报、微视、QQ浏览器等多款产品，但都不是行业第一。CSIG面对亚马逊、微软、华为和阿里，PCG将对战今日头条，IEG面对网易。这次调整，或许仅仅是一个开始，是腾讯新一轮硬仗的开始。
腾讯忧思：约束力和创造力如何平衡
微信和游戏业务的成功，让腾讯在移动互联网时代漂亮转身，也让腾讯暂时看似“过得太舒服”了，“腾讯现在最大的问题，是作为一家产品公司失去了对用户需求的理解能力。”一位产品公司高层告诉《财经》记者。
过去几年，随着在社交媒体、短视频上接连失利，腾讯内外开始反思是否对用户需求依然有足够的理解力和把控力。在腾讯重启微视的半年内，即使借助OMG、微信的资源推广，微视仍然是百万级用户日活的产品，而其竞争对手抖音，已经获得接近2亿的用户日活。
2018年开始，一向高歌猛进的腾讯游戏业务也面临困境。2018年Q2财报显示，手游、端游收入环比双双下滑，其中手游大幅滑坡19%、端游下滑了8%。对此，腾讯控股总裁刘炽平曾给出了下面三点原因：首先，用户不再喜欢战术比赛类游戏；其次，Q2上线的7款游戏中有5款新游戏是在5月中旬后上市的；再者，Q2现有游戏的重点在运营和提高用户量，而不是货币化。8月30日，教育部等八部门下发了通知，将采取措施限制未成年人网络游戏使用时间。
一位腾讯内部人士对《财经》记者分析，游戏业务面临的挑战是一个短期问题。今天腾讯游戏碰到的则是三类挑战：第一拿不到牌照，第二总量控制，第三是交税。第一件事是准入问题，第二件事是控制游戏时长，第三件事是提高了游戏行业的成本结构。准入造成的影响是供给的下降，一大批产能会被挤出这个行业，但用户的需求仍在，这就会造成游戏定价权提高；时长控制的影响可能会带来单位时长成本的提高；最终成本结构的提升会转嫁到消费者身上。
“头条对腾讯的冲击更多是理念性的冲击，腾讯没有抓到一个生长得很快的用户需求。”他说，但对我们有什么伤筋动骨得影响呢？“没有，只是一个娱乐平台而已。”
另一位腾讯员工说，腾讯如何能够在这么大的规模基础上保持好的用户认知，保持对用户的敏感——这也是抖音快速发展给他们带来的更大冲击。
2018年初，马化腾接受人民日报采访时说：“互联网是个变化很快的行业，竞争非常激烈。12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”
“腾讯不是战略懒惰，每个成功者的公司可能都有诅咒存在，只不过取决于最后这个公司老大有没有更新、更超脱的方式来突破诅咒。”一位基金合伙人对《财经》记者说。
事实上，这种组织结构上的忧思，已经在腾讯内部酝酿了多年。
2013年，腾讯市值突破1000亿美金，刘炽平曾在发言中说：“对很多总办的兄弟来说、对公司来说，这是一个最好的时候，其实也是最坏的时候，我自己感觉到心里相当不安。”
他分享了腾讯总裁办当时去韩国，到Kakao和三星进行访问时的战略思考。前者是450 人的小团队，能做通讯、社交、游戏，是在深入思考的同时，有非常强的执行力；后者是一家居安思危的大公司，有各种体系化运作，HR体系、战略体系，不是用体系约束业务，而是用体系帮助业务成长。刘炽平表示：“如果这种精神可以真正融汇到我们的管理里面，这对我们非常重要。”
5年后回望，这似乎是腾讯今日管理困境的注脚：作为一家产品公司和作为一家近20岁的互联网巨头，腾讯需要在体系的约束力和创造力之间寻找平衡。
也有人认为，腾讯的困境在互联网上下半场转型时被放大，形成与阿里、头条等对峙的竞争局面，也更说明其组织架构调整的紧迫性：腾讯还没有证明自己是一家以科技为优势的生态公司。
“阿里的生态优势，我觉得在交易这一个关键词的上台优势是完整的，腾讯其实现在还没有看出来它完整的生态优势出来。”一位管理学教授对《财经》记者说。
所谓生态，即2018年4月马化腾提出的“一三五七”：一个目标，三个角色，五个领域，七种经济。助力各行各业实现数字化转型升级；“三个角色”指腾讯要专注做三件事，做连接、做工具和做生态；“五个领域”是指腾讯的“互联网+”要加在五个领域上：民生政务、生活消费、生产服务、生命健康和生态环保，所谓“五生”转型升级；“七种工具”则包括公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、云计算/大数据与人工智能以及安全能力等数字化工具。
至少到目前，这些看起来宏大而完整的工具和对应的组织架构，都还在建设中。一位最近从某家网约出行平台跳槽到腾讯的人士告诉《财经》记者，他入职腾讯后，意外发现原来的网约出行平台在很多地方做得可能比腾讯好。比如工具建设、团队效率，甚至数据等等。他说，这些都曾引导他去思考，究竟什么决定了一个公司走向伟大。
一位腾讯高层回答《财经》记者说：“伟大公司通常具有两个特性：强大而坚固的主营业务；不断孵化新业务的能力。”如果说时代红利给了腾讯前者，那么在红利消退时，后者的组织挑战或许将更大。
