春末夏初的北京，空气中夹杂着雾霾和闷热气息。王洪章身着深色西服，淡蓝色衬衫，系着深蓝色领带，快步走入会客厅，这位全球资本实力第二大银行的掌门人，上任3年多以来，正面临着中国建设银行股改十年后新的命运关口。

5月11日，中国人民银行宣布，金融机构存款利率上浮区间由基准利率的1.3倍提高至1.5倍，利率市场化改革收官在即。中国建设银行（简称“建设银行”601939.SH/0939.HK）今年一季报显示，不良贷款率连续6个季度反弹，净利润增速降至1.86％，在2011年同期，这一数值曾高达35％，去年以来，尽管此前已有预期，但两项指标变脸之快、幅度之大仍让各方唏嘘。

放眼全球同业，中国银行业依然盈利最高。英国《银行家》杂志最新调查显示，中国银行业税前利润占全球银行业总利润的三分之一，工行、建行、农行、中行分列榜单前四名。但拐点悄然来临，不良反弹、利差收窄——双重重压之下，银行经营压力陡然提升，转型迫在眉睫。

4月15日下午，北京金融街建设银行大厦21层会客厅，中国建设银行党委书记、董事长王洪章接受《财经》杂志独家专访。他拿出一本乳白色、封页印有鲜红色“转型发展规划”字样的32开小册子，其中50页左右的文字，为建行描摹出一幅新的“自画像”，勾勒出建行面向2020年的基本轮廓。

“建行已经走到新的改革转型关口，逆水行舟，不进则退。”王洪章坦言，“当前，中国经济进入新常态，我国的银行还没有经历过完整的经济周期转变，包括建行在内的大型银行共同面临着决定命运的关键时刻。”他掰开手指，“四大国有银行横向比较看，建行并无明显优势， 城市业务赶不上工行，农村做不过农行，海外业务又不如中行。”

2011年末，在这被公认为是中国银行业发展最好的时点，王洪章从央行纪委书记空降建行，“从来建行第一天起就在思考转型”。

经过调研分析，这位拥有近40年银行经营和监管经验的银行家认为，建行应当建成世界一流的综合化银行集团，而不是综合化金融集团，综合化的银行集团意味着以银行业务为主，非银行金融机构为辅，各项业务综合发展。为此，建行计划到2020年实现集团总资产表内外合计27万亿元，其中表外16万亿元，年度利润超过3000亿元。

毋庸置疑，综合未来几年国内外经济形势和银行业格局看，要达到这一目标，对建行自身的经营能力、风险控制能力构成巨大挑战，尤其是传统银行业并不擅长的表外业务风险管理。

转型已刻不容缓。近日，前述“建设银行转型发展规划”手册已在建行中层管理人员层面下发。而早在去年下半年，一系列与转型相关的组织架构调整已经启动。

这将触发建行新一轮的组织架构大调整。在规划中，建行现有同业业务、资产管理、工程造价咨询、信用卡、托管等业务待成熟后，将陆续分拆，实现公司化运作。而原养老金业务部已经分拆，与社保基金共同发起设立子公司，即“建信养老金业务管理公司”，新公司预计6月正式挂牌成立，成为四大行中首个业务部门分拆的先例。

2015年年初，建行已完成一轮组织架构调整，将原先四个部门分别更名为战略客户部、结算与现金管理部、网络金融部、数据管理部；并重新整合设立资产管理部（投资银行部）和渠道与运营管理部两个部门。

一系列更名、新设以及部门分拆后，更大范围的业务调整和布局将随之开启。这次转型关乎着这家拥有38万员工，总资产超过17万亿元，净利润近2300亿元大行的命运，亦将成为国有银行继10年前股改商业化转型后的二次革新样本。

在近两个小时的访谈中，王洪章详述了建设银行“CCB2020”战略转型计划的内在逻辑、决策过程以及规划的具体内容，同时也对建行海外业务发展、“一带一路”建设、互联网金融创新、养老金业务等热点话题一一作答。

建行战略转型方向和目标清晰——加快向综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新银行、智慧银行方向转型。“从当年老行长提出的‘一心一意办银行’，到率先在大型国有银行中海外上市，建行多次华丽转身，引领转型，每一次改革无不经历脱胎换骨的过程。关键在于适应大势，下好先手棋。”王洪章说。

全面变革：资源、渠道、考核

回溯十年前的今天，建设银行正值引入战略投资者和筹备香港上市的最后冲刺阶段，2005年6月、7月建行先后和美国银行、新加坡淡马锡公司签订战略投资协议，当年10月27日在香港率先上市，成为首家完成剥离重组、股改上市的大型国有商业银行。

2007年建设银行回归A股。随着2008年中国大规模经济刺激计划的落地，中国银行业发展进入快车道，建设银行年度利润增速一度超过30％，资产规模从2008年末的7.6万亿元，一跃达到近17.5万亿元。

狂飙突进之后，银行业经营环境日益困难。中国经济增速放缓与结构调整周期来临，去杠杆、去产能的经济转型深入推进，银行信贷结构调整和资产质量加速恶化；利率市场化改革只差“临门一脚”；互联网金融业态对传统金融业务冲击迅猛。银行业传统盈利模式难以为继，转型势在必行。

5月11日，央行将金融机构存款利率上浮区间由基准利率的1.3倍提高至1.5倍，这是近一年来，央行三度扩大存款上浮区间，各方的一致共识是，利率市场化彻底完成近在咫尺。

这几年，我国商业银行纷纷谋划转型。建设银行特有的客户结构和业务模式，意味着其面临更为迫切的转型任务。

王洪章亦坦言，跟其他银行相比，建行基本没有“区位优势”，在城市肯定不如工行，在农村肯定做不过农行，过去大家认为农村不好，现在农村反而是优势，海外肯定做不过中行。

2015年第一季度数据显示，16家A股上市银行净利润同比增长3.25％，比2014年同期放缓8.59个百分点，一季度末不良贷款率增加0.11个百分点至1.33％。监管趋严、市场竞争愈加激烈以及面临营改增的挑战，推进全面变革成为唯一的出路。

在这样的背景下，建行继10年前的股改上市后，再度启动转型。2013年年末，建行在全国6大区、38个一级分行召开6次座谈会，专题研究新时期的战略定位和转型发展。王洪章称：“我参加了广州和贵州的座谈会，谈得非常深入，大家都很有紧迫感，他们比我还清楚，转型恰当其时。”

2014年起，建行内部分设12个课题组进行调查研究，召开多次座谈会和党委研究会，制定转型发展规划，历经106稿修改后，转型方案终于在去年12月底获得董事会通过。转型规划提出建行“综合性、多功能、集约化、创新型、智能化”的总体转型目标。在总目标下，涉及7个重点领域和27项具体业务，细化到每一个业务条线，都制定了具体的转型计划。

建设银行资产管理部总经理黄曦回忆称，1996年的时候，当时银行压力还不大，日子过的还算舒坦，为向商业银行过渡，建行突然提出“死里逃生”，大家都觉得不可思议，到1998年形势发生大逆转，银行、客户角色立刻转换。“如今面对利率市场化改革，就如同当年的情形，如果再不转型，就会被市场淘汰。”

《财经》：10年前的股改上市，实现了建行作为国有银行的商业化转型，如何理解当前再次转型的目的和内在逻辑？

王洪章：来建行第一天起，我就开始思考如何转型。2011年建行利润增速为24％，2012年降至14％，2013年再降到11％，2014年为6.1％，同期不良贷款率逐年上升，形势严峻。从2008年到现在，建行与排在最前面的国有大行已然不是同一量级，业务指标差距越来越大，距身后的国有大行差距越来越小。

到建行后，我走访了30多家央企，印象最深的是这些央企的董事长没有一位向我要贷款。比如，前年我拜访中石化董事长傅成玉，他希望建行能提供资产整合财务顾问服务，或者企业走出去的融资服务，他希望银行能提供几十亿美元境外贷款融资服务，而建行海外机构审批权限才3000万美元，远远跟不上企业需求。

同时，客户和银行已不仅仅是过去的存款、贷款、结算服务等业务关系。记得我刚到建行后，财务会计部给我汇报客户存款盈利分析，讲“二八定律”，我当时就不同意这个逻辑，狠狠批了一条，任何一个行业和领域都可以有“二八定律”，银行就不行，因为客户是变化的，今天是二，明天可能就是八。现在回头看农行，农村业务恰恰是它的业务优势。

随着中国经济进入新常态，中央提出“一带一路”战略、人民币走出去，金融日益国际化，过去建行随着中国企业走出去被动国际化。任何一家银行都需要在大的国际背景下考虑战略问题，综合经营水平是新常态下衡量银行经营能力的核心。此外，传统银行业正在经历技术革命，手机银行、移动银行，大数据、云计算眼花缭乱，这些也考验着银行的创新能力。

因此，建行的优势并不突出，只有把这些问题解决好了，才能在新一轮竞争中胜出。

《财经》：建设银行此次转型成败的关键是什么？

王洪章：完成转型规划要解决好三大关键问题：资源配置、渠道管理、考核机制。

资源配置要体现综合性。目前建行是商业银行中牌照最多的银行之一。在综合性的框架下，资金资源、财务资源、授信审批、计划指标的核定都要向综合性倾斜。综合性还需要协同，比如基金销售、信托、保险，在协同中资源分配如何进行，比如分配给分行或者分配给子公司，在财务配置上使综合性业务得到充分体现。

渠道管理主要体现在两个层面，物理渠道和电子渠道。建行已对柜台网点进行三综合建设，即综合营销、综合柜台、综合柜员，所有柜台既要办理对公业务，又要办理对私业务，要学会综合营销。目前建行14000个网点不算多，今后计划分类管理，包括综合型网点、旗舰型网点、单功能网点等模式。当前银行网点面临第四次转型，互联网电子银行平台代表了未来的发展方向，建行传统网点要转变成为客户体验平台和交流平台，以及产品展示平台。到2020年，建行要实现全面电子银行服务，手机银行、网上银行账务性交易量要位居同业前列，离柜账务性交易量占比要达到95％以上，“善融商务”交易额和市场影响力同样要位居同业前列。

在考核层面，由于过去是双边记账，比如国内企业走出去，国外机构提供贷款，国内提供资金，价格怎么算，通常是双边记账，这导致考核很难落地。过去跨部门合作积极性不高，因为利益分配不科学，对子公司考核也不到位，在建行新一代系统中，将采用多边记账模式，解决这一问题。到2020年，建行的子公司行业地位与集团市场地位要基本相称。与此同时加强考核，在集团内实行“全面考核，压力均等”，现在建行提出的指标远远高于过去，要求海外机构年利润增长率都是25％以上，2020年综合性业务的指标远远高于存贷款的指标。

《财经》：再次启动转型，对于建行抵御利润增速下行可以发挥多大的积极作用？

王洪章：不好预测今年的利润增速具体数值是多少。但这次战略转型的目的就是解决利润增长的问题，未来建行的综合性业务、多功能业务的利润增速要远远高于传统业务，通过综合化、多功能、集约化、国际化解决现在利润增长下滑的状态，解决风险主要集中在信贷领域的不正常现象，目前建行业务90％以上的风险都集中在信贷风险领域。这种状况将通过转型得到根本性改变，非信贷资产、表外资产、国际业务资产以及相对应的盈利能力将会大幅度提升。

组织架构：业务部门“公司化”

“建设银行的转型发展，就像是一场正在进行的攻坚战，业务条线和基层网点就是我们的前线和精兵强将，治理结构、风险管理、信息技术、财务会计、人力资源等条线，就是为前线提供支持的后勤部队。它的终极任务，就是在自身转型的同时配合各板块、条线转型发展，做好坚强后盾。”

在王洪章的眼里，激发改革活力，后盾需要先从体制机制入手。

今年6月，“建信养老金业务管理公司”将正式挂牌营业，这意味首家“银行系”养老金公司正式落地。该公司由建设银行和社保基金共同发起设立，建行是第一大股东，原建设银行养老金业务部撤销，全部业务和人员并入这家新公司。截至2014年末，建行运营养老金受托和托管资产合计近1900亿元，运营养老金个人账户超过384万户，企业年金和养老金业务在业内处于领先地位。

建行设立养老金子公司正是依照新的战略转型规划而进行的布局，同时，也是建行第三轮组织架构调整的一项重要内容。

未来建行考虑在业务集约化的基础上分拆业务部门，单独设立子公司，实现公司化运作。据悉，未来同业业务、资产管理、工程造价咨询、信用卡、托管发展成熟后，都可进行分拆。王洪章透露，“至于哪些先公司化，哪些后公司化，还要在操作中视情况而定，总之建行最新的战略规划中提出了这一基本方向。”

目前建行已经拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德银行、建行期货6家境内子公司，还有建银国际一家境外非银行类子公司，以及27家村镇银行，经营范围横跨境内、境外两个市场，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投行、期货以及专业化银行等多个行业和领域，拥有各类牌照位居国内银行业首位。正在构建市场互为依托、业务互为补充、效益来源多样化、风险分散可控的经营构架。

“在这样的构架下，风险管理不能游离于管理层之外。” 王洪章说。

在主要银行中，建行最早也是最彻底地实施垂直风险管理体系的银行，但在运行8年后，却迎来重构。调整后，建行一级、二级分行取消风险总监，由分管副行长取代，信用风险管理由信贷管理部全权负责，贷后管理纳入其中；操作风险交由总行内控合规部负责；原风险管理部门专注于风险识别、计量和建立相应的达标标准。

此后，仅隔一年，建行再度迎来更大范围的组织架构调整，这轮调整在今年初陆续完成。其中，总行有四个部门更名，集团客户部、资金结算部、电子银行部、信息中心分别更名为战略客户部、结算与现金管理部、网络金融部、数据管理部。此外，整合成立两个部门：在理财、金融市场的基础上，将原投资银行部变成资产管理部（投资银行部），原营运部与渠道整合为渠道与运营管理部。此外建行还在上海建立大数据中心，作为总行的二级部门。一系列业务部门大规模调整，也伴随着中层业务部门负责人的大轮换。

无独有偶，2014年，中行、农行、工行、交行也都进行了大刀阔斧的组织架构调整。3月30日，建行副行长余静波在业绩发布会上称：“在进入新常态的关键时刻，建设银行在几家大型银行中率先提出转型方案，组织结构调整是做好战略转型的有力保障。”

《财经》：过去建设银行风控管理采取独立于分行管理班子、以风险总监为代表的垂直管理体制，这套体系在运行近8年后，为什么需要调整？

王洪章：过去建行风险管理体系是比较先进的，但独立的模式运行一段时间后，弊端逐步显现。主要表现在几个方面：过去风险总监和风险管理独立于各分行行长，风险管理和授信审批原本相互制约的两项职能，都被集中到风险总监，而监管部门要求行长要承担风险控制第一责任人，最近几年我们处理的几个重大风险事件，几位风险总监均被撤换，责无攸归，证明这种模式存在明显的弊端。如果风险管理还游离在管理层之外，那么出现风险后，总行党委无法及时获得信息，在进行处置风险时，分行行长和党委就无法发挥作用。

另外，过去项目在总行部门审批，名义是保证独立性，但实际上造成了授信审批程序繁琐、不接地气，随后出现的几个风险项目都是总行批准的，说明这种模式存在明显缺陷。此外，授信审批过去的一套流程，49道程序，单个项目最快半年获批，最长甚至达到八九个月，这严重影响审批效率。

《财经》：建行的风险管控体系全面改造后，外界曾一度质疑，你怎么评估新版风险管理体制的运行效果？

王洪章：现在看风险管理体制调整效果不错，我自己轻松多了。过去风险总监不在一线，无法充分调动资源，解决风险事件受限。风险职责进党委后，出现风险事件找风险管理部和信贷管理部，风险处置找分行行长，重大风险分行行长被推到第一线。

过去信贷制度、信贷政策、行业政策等职能分散在多部门，2013年授信审批彻底调整后，总行带头做了30多个重大项目，都是分行行长带头，信贷管理部负责信贷政策以及行业政策和信贷风险处理，授信审批大幅简化流程，原来45个岗位缩减至19个。再比如，2014年总行批准了2000多个项目，由于无法一一审核，采用预审批制度，各分行先讨论，比如贵州城铁项目，授信人专门去贵州座谈，审批的准确性、科学性大幅提升。

在建行全面战略转型过程中，正在探索全球授信、集团授信和综合授信的授信模式，这种授信模式和过去的授信审批又完全不同，下一步考虑将授信和审批分开，设立专门的授信二级部门，去年年底相关模板已经下发。

《财经》：据悉，在完成第二轮组织架构调整后，第三轮调整已经启动，请问未来调整的核心思路是什么？

王洪章：集约化是组织架构调整的核心指导原则，集约化的下一步就是公司化运作，这在建行战略规划中有明确的表述，“建信养老金业务管理公司”是第三轮调整的开端，未来有条件的都要实现子公司模式，甚至可以探索单独上市。

此外，在内部运行机制方面，也会继续进行调整，比如前后台分离，建行计划建立两个后台业务中心，一线的业务功能都集中到后台，网点规范、资质审批、国际业务中心、信用卡发放和审核、同业业务监管、资产管理等业务尽量都集中到后台。如此一来，前台既管营销，又管产品设计和账户核算、审核的局面将会改善，规范性业务集中到后台，前台变成了真正的营销平台。

《财经》：建行在探索业务部门“公司化”的组织架构调整模式，部分银行却采纳了事业部模式，建行为什么没有选择这种路径？

王洪章：过去，建行有的省分行曾经试点事业部模式，但是试点的效果不理想。事业部制最大难点在于利益和职责如何划分，资源怎么配置和核算。国外的银行实行事业部制，大部分完全按照条线管理，业务、财务、人力都是专业化队伍，行长主要负责政府和监管关系，这种体制不见得适合建行，我认为建行的最优模式是采取“公司化”模式，这样能够充分赋予人权、财权和资源配置，财务核算才能清晰。

传统业务：巩固优势

回溯至上世纪90年代初期，四大国有专业银行向商业性银行转轨期间，曾经是财政资金下拨的管理行和经办行的建行，在政策性业务移交后，传统市场份额硬性减少很大比例，业务资金大面积流失。上次由计划到市场的转轨过程，被“老建行们”认为是一次“死里逃生”大考验。“双大”战略也正是在这样的背景下应运而来。

所谓“双大”战略，即以大行业、大企业为主要服务目标，这种“线、点结合”的客户结构，奠定了建行在四大国有银行中的特殊地位，也深刻影响建行的经营理念、资产负债结构和盈利模式。从“双大”发展到今天的“三大一高”（大行业、大系统、大城市和高端客户），直到2008年国际金融危机发生后，这一战略依然奏效。由此，建行在业务层面的差异化逐步显现，中长期项目融资、住房金融、工程造价咨询等成为传统优势业务。

住房金融是建行的“一张名片”，历任董事长都极为重视，当年郭树清在任期间，曾经让自己的家人亲身体验建行公积金提取业务服务，并借此优化了联名卡服务功能。

目前，建行的住房资金存款余额超过6500亿元，公积金个人住房贷款余额超1.10万亿元，占据整个市场半壁江山。

建行住房金融与个人信贷部副总经理童学锋介绍，结合建行2020年战略转型规划，住房金融业务将在营销和服务层面衍生到物理网点，以“房易通”为核心，建设线上和线下结合的服务平台。为客户提供综合化的住房金融服务，包括房地产开发贷款、个人住房贷款、二手房贷款和公积金贷款，巩固已有优势，弥补弱点，比如目前建行在二手房存量交易规模的占比相对不高。

而随着国家“一带一路”战略的开启，王洪章认为，以建设业务立身的建设银行迎来了新的发展机会。目前，建设银行已经收集“一带一路”项目资金需求约2000亿，并已制定专门的金融服务方案。

《财经》：基础设施融资服务是建行传统的优势业务，结合新转型规划，如何巩固这一优势？

王洪章： “要买房，到建行”，这个口号永远要唱。另外建行基础设施融资优势明显。过去基础设施贷款占批发类贷款也就20％、30％，到2014年建行基础设施贷款占整个批发类贷款已经达到当年新增贷款的75％，2013年是60％。

在转型过程中，住房金融、基础设施传统业务优势不能丢弃，还要继续巩固。随着城镇化、工业化的不断推进，交通、水利、电力、能源、电信等关系国家经济安全及人民日常生活、社会稳定的重要基础设施行业发展前景广阔。

去年初，国家出台了《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》，建行组织相关部门拟定了支持城镇化发展的“一五三一”服务总体方案，将23个重点城市群和11大领域的业务机遇作为建行城镇化金融服务的重点。到去年6月末，建行城镇化建设贷款余额为1558.55亿元，较年初新增637.77亿元，增幅69.26％。

《财经》：中央提出的“一带一路”发展战略，对建行转型将带来怎样的契机与挑战？

王洪章：“一带一路”是国家重要的战略规划，同时也恰恰契合建行海外业务的发展思路，它为发挥建行在基础设施项目的优势提供了很好的机会，中央提出这一构想后，建行一直在跟踪研究。首先要完善机构布局，如果需要建行新设服务机构，就立刻设立机构，比如马来西亚、中亚，未来会考虑设置机构。其次是选择项目，要发挥建行分行的项目积极性和业务优势。

另外建行所提倡的提供综合经营服务，不仅仅是信贷服务，基础建设还需要资金结算、债券、现金管理业务、工程造价咨询等金融服务，建行既能提供综合化的服务，又具备基础设施融资的丰富经验，这正是建行的强项。

如今，随着中央“一带一路”发展战略的提出，中国国内企业走出去的越来越多。这些大型企业几乎全是建设银行的老客户，新常态下他们的服务需求扩大了，建设银行的服务必须跟得上。

4月初，建行与陕西省签约，建行欲融资2000亿元支持陕西丝绸之路建设。一是500亿元签约资金，包括建行签约西咸新区建设基金等项目近230亿元，牵头引进保险资金签约基础设施、能源及民生等项目260亿元。二是建行允诺在未来三年，在基础设施和重大项目建设需求领域，再投融资不少于1500亿元。

目前，建设银行已经收集“一带一路”项目资金需求约2000亿。但这远远不够，我们已经做好了充分准备，制定了专门的金融服务方案，以七大服务领域、六大产品配置、六大推进举措的细化措施，全力保障国家在“一带一路”关键领域的融资需求。

《财经》：亚投行、丝路基金等多边金融组织正在纷纷筹建，国家开发银行也重新定位为开发性金融服务于国家战略，这是否意味着境外基础设施融资领域的竞争将会加剧，建行如何应对这种局面？

王洪章：对，的确竞争正在加剧。

建行正在跟亚洲基础设施投资银行接洽。我认为双方要保持充分沟通，他们有项目，建行也有项目，问题是如何把资金配置好，在项目资金配置上双方会密切合作。此外，我们已经跟“丝路基金”的相关负责人商讨过，未来双方合作不光是基础设施领域融资合作，还包括“一带一路”沿线国家的股权投资。

《财经》：基础建设融资往往与地方融资平台贷款相关，在实际操作中，建行是如何平衡和选择的？

王洪章：过去几年，建行做的相当一大部分国家重大基础设施项目，并不在地方融资平台名单中。近几年，建行地方融资平台贷款余额呈现逐年下降趋势，贷款余额始终未超过5000亿元，贷款客户主要在省级政府，目前不良贷款率低于建行批发类贷款的总体不良率，尚不足1％。

国际业务：锁定战略客户

中国企业“走出去”、人民币国际化、自贸区金融改革逐步深化，这对国际化业务曾经是“短板”的建行来说，无疑意味着新的契机。王洪章赴任建行后听取的第二个重要汇报便是国际业务，“汇报后我很不满意”。随后，便制定了2017年海外业务发展规划，在这位“目光覆盖全球”的掌门人主导下，过去三年间，建行海外机构布局越洋跨洲突飞猛进，预计今年底，海外业务机构将达到30家左右。去年建行海外业务净利润增速高达34％。

海外布局加速的最新动向是，在收购巴西BIC银行总股份72％的股权交割后，建行已完成对该行剩余流通股份的要约收购程序，所持巴西BIC银行的股份进一步提高，该行已正式更名为中国建设银行（巴西）股份有限公司。这项业务是建设银行在大中华以外地区实施的规模最大的控股权并购，也是中国银行业首次以并购方式进入巴西。

而在建行刚刚完成的此轮组织架构调整中，原集团客户部更名为战略客户部，表面上仅是一词之差，但其涵盖的内容却远不止此。

原集团客户部主要负责国内集团客户的营销和综合服务，调整后的战略客户部重心由国内转向国外，主要服务央企、全球客户和海外重大项目，并兼顾国内央企和全球500强企业进入中国的业务需求。部门内部组织架构方面，建行计划组建海外融资团队和全球客户部门，将现在的服务海外业务团队人数扩充至50人左右。

王洪章称，过去集团客户部作为二三手部门，通常企业将材料报给它，它再转报给总行业务部门，调整后集团客户部直接面向市场、面向客户，可以抓项目，并负责审批项目，总行配置资金。建行希望以此为依托，在海外机构发展基础上，打造全球化金融服务平台。

为解决海外项目资金需求大，现有资金不足的问题，建行已启动香港海外资金池建设。在具体操作层面，计划在香港分行专门设置资金池，由总行直接管理和牵头，海外机构和战略客户部所需要的资金，都将通过这一资金池解决，融资方式主要有发债和吸收外币存款。

众所周知，在利率市场化推进过程中，金融脱媒加剧，大客户议价能力越来越强。建行跟踪研究发现，近8年间，大型央企间接融资比重大幅下降，债券发行却增长了近11倍，建行的此类客户贷款使用量减少了50％以上，更值得关注的是行业营销加剧，利差收窄。建行战略客户部负责人刘广良对《财经》记者表示，这要求银行提升精细化管理水平，为此战略客户部提出了“三综合”的应对举措。

刘广良进一步解释道，去年，综合金融服务方案已在7家企业试点，今年计划全面推开，主要内容是对客户金融服务需求精准分析，系统化、差别化配置产品；采取综合定价，即客户定价，2014年建行曾选择118家企业，480家成员单位，按照全流程价值管理实现综合定价，对整个客户定价，而非以产品为维度；进行综合利益调整，比如一家客户的成员企业分布在全国各地、境内外，可能建行很多分支机构同时提供服务，如果一家成员企业或者某一项产品亏损，只要能够保证建行总体上对这家企业盈利即可，通过综合利益调整，可以保障不同机构和业务部门的积极性。

《财经》：据说2011年底你到任后，听取了国际业务发展情况汇报，你很不满意，当时最不满意哪些方面？

王洪章：到建行后，我发现建行有两个明显的短板，一个是IT系统，另一个是国际业务。国际业务的不满意主要在这几个方面：人才储备、海外机构全球化规划缺失，海外业务机构功能的落后、集团支持不足。当时的现状是，海外机构基本没有考核，做成什么样就是什么样，一个代表处三五个人，一待就是好几年，甚至更长。因此，我们不再考虑设立代表处，这种浪费资源的机构申设模式，到目前为止没有批设一个，我们就是要做机构，只要相中这个国家和地区，就跟当地监管当局、央行谈，直接设立筹备组。

在这期间，中国的经济越来越国际化，企业也不断走出去，建行的优势是传统的基础建设和重大项目，这些企业客户都陆续到境外投资，当然也包括现在国内产能过剩企业走出去，但是建行的国际服务显然跟不上。这一阶段建行国际业务发展的一个显著特征是：中国企业走出去所带来的跟随战略。

《财经》：在新的转型规划中，国际业务有哪些新的安排和布局？

王洪章：你看到在“综合性、多功能、集约化、创新型、智能化”五大转型目标中并没有国际化，不过在“多功能”中，其中一项就是国际化，没有将国际化列入一级话题，这不代表国际化不重要，是因为建设银行国际化的路很长，五年时间远远做不到。2007年美国次贷危机发生后，为中国银行业提供了很好的国际化契机，直到2012年甚至今天，我认为，中资银行海外快速发展的时机依然没有丧失。

2012年，建行制定了2017年海外发展规划，从全球机构布局、海外人才培养、业务开展和指标方面做了全面安排，提出了1000多人的人才培养计划，坚持既做联动业务，又做落地业务，加强海外机构考核，改革审批和业务流程，优化IT系统，将过去分散的系统进行统一集中。建设银行的全球清算系统是目前中资银行唯一实现全球集中部署、集中运维支持的清算系统，能够支持建行全球机构所有币种的清算业务在统一平台运作，有能力实现一点接入、全球覆盖。

现在看来，这一规划发展效果很好，海外一级机构已达到22家，预计年底可以达到30家左右，2014年建行海外业务净利润增速高达34％，远超全行平均水平。规划的主要方面有望实现。

《财经》：海外机构的发展模式通常有并购和自设两种，对银行业而言，你怎么看这两种模式的优劣，实际操作中建行如何进行选择？

王洪章：纵观全球大型银行国际化发展历程，主要有自设和并购两种模式。自设主要指设立代表处、分行、子行等，在操作、报批方面相对简单，总行管理相对便利，整体风险可控，但这种自然增长方式，在机构数量、资产规模和目标市场的介入程度等方面有一定局限性。相反，并购能够较快地获得稳定的客户群体和业务基础，在短时间内占据市场份额，但是在具体操作、监管审批，尤其是后续整合、文化融合和持续管理方面较为复杂，如果在对市场和目标地银行缺乏了解的情况下盲目收购，风险较大。

建行在选择海外机构发展模式时，也是坚持自设和并购路径，不过，单纯讨论自设和并购哪种模式更具优势，我认为没有普遍意义。有些国家本身就不适合并购，比如马来西亚全国就8家大银行，并购显然不可能。再比如巴西，具备并购条件，建行便收购了巴西BIC银行。因此，到底选择以并购为主，还是自设为主，要根据目标国家的具体情况，在监管许可的前提下，灵活决策，不搞无谓的模式争议。