《财经》记者 王培成
进入2015年，国内商业银行理财业务分拆陡然提速。
5月26日，浦发银行（600000·SH）公告称，董事会全票表决通过设立浦银资产管理有限公司的议案，同意设立理财业务全资子公司。议案已报送至中国银监会，正在等待最终核准。这是近两个月内，第二家完成理财业务分拆的股份制银行。此前，光大银行（601818·SH）率先宣布分拆计划。
进军“大资管”，是中国银行业面对利率市场化挑战的共同选择。相比之下，股份制银行船小好掉头，理财业务分拆进程更快、操作更灵活。而国有大行受制于体制制约，目前还只能在有限的空间内，寻求自身的转型变革之路。
早在今年3月底，上市银行2014业绩发布期间，“理财业务分拆”一度是外界最关心的话题，当时大多数银行高管都予以否认，建设银行董事长王洪章也曾表示，“暂时没有分拆计划”。但是，近日，王洪章面对《财经》记者提问时透露，建设银行最新战略转型发展规划提出，要在业务集约化基础上实现部分业务分拆，例如同业业务、理财业务、工程造价咨询等成熟后将陆续独立，“哪些先公司化，哪些后公司化，仍要看具体形势”。
2014年工行、农行、中行、建行四大国有银行相继完成了资产管理部门重新布局，对管理架构和业务发展做了较大调整。建设银行转型发展规划明确提出，建设银行由传统的经营模式向大资产大负债模式转变，实现“信贷+资管”双轮驱动的业务模式。形成以总行理财业务与各资产管理类子公司（信托、基金、保险）等业务协同发展的大资产管理架构。
为实现这一目标，建行提出了明确的预期业务指标，到2020年，实现表外资产规模16万亿元，其中银行理财业务2.5万亿元，收入200亿元，资产和收入年均增长率分别达到15％和10％。
为此，建行在最新完成的一轮总行组织架构调整中，将此前分散在三个部门的理财业务，与原投资银行部合并设立资产管理部（投资银行部），两大业务合署办公，确立了“资管+投行”业务模式，在考核层面首次引入全量资产的概念，改变过去以核心存款论绩效的单一模式，同时还启动了市场化人才招聘机制等等，这意味着建行从资产管理大行到资产持有大行转型思路的落地。
大型银行体制观念相对滞后，管理半径大，转型往往波及面广，资产管理业务转型往往面临内外部多重挑战。建行资产管理部总经理黄曦坦言，过去理财业务被看做是吸储工具和信贷业务的附属品，传统银行通常坚持“审慎经营”理念，尽量规避风险，而资管业务风险偏好更高，强调主动承担和风险控制，通过创新分散风险，资产管理与传统银行的风险管理理念天然冲突，进而引发激励考核机制矛盾。因此，如何在银行内部实现利益平衡和协调共融是最大的难题，这种经营理念的冲突将困扰资产管理业务转型始终。
此外，中国金融业实行分业监管，但资产管理行业已形成混业经营的格局，监管政策松紧不一，造成各类机构不平等竞争，监管标准不统一也极易诱发监管套利，带来相应的业务风险，适应监管、合规经营也是资产管理机构面临的重要挑战。
“资管+投行”模式
2014年12月，建设银行董事会通过了“建设银行全面转型发展规划”，提出未来几年的七大重要业务板块，传统类业务四项，新型类业务三项（详见本期《建行鼎新——专访建行董事长王洪章》一文）。资产管理被列入新型业务，并提升至总行战略高度，从重资产业务模式向轻资产业务模式转型，成为转型规划的最大亮点和成败的关键。
就在转型规划落地前夕，建行总行组织架构调整先行启动，理财业务调整率先完成。调整后，过去分散在总行一级部门投资银行部、金融市场部、个人业务部的理财业务统一集中，与原有投资银行业务合并，成立资产管理部（投资银行部），一个部门挑起两个担子，在现有大中型商业银行中，这是一种比较独特的组织架构模式。
建设银行资产管理部总经理黄曦解释道，调整主要基于两方面考虑。2014年银监会要求，商业银行理财业务实行专营部门制，推动银行理财从“表外银行”和存贷替代向资产管理本质回归，调整是为了满足监管要求。同时，建行过去几年的发展，已形成了资产管理业务与投资银行业务相互依托的业务模式，资产管理业务依托投资银行业务为投资者提供各类高收益产品，投资银行业务依托资产管理业务为企业客户融资，发挥合力优势，实现了“1+1>2”的效益。这与国际上的先进资产管理机构，如德意志银行、瑞银等的发展模式一致。
国内横向对比看，工商银行采用资产管理和投资银行完全分离的模式，投行部门给资产管理提供和推荐资产，资产管理根据情况自主选择。农行投资银行部仍然是公司银行部的二级部门，中行的架构跟建行略有相似之处。2014年，中国银行进行理财业务调整，两项业务成立资产管理和投资银行部，受益于资产管理资金支撑，中行2014年债券承销业务增长73％。
商业银行债券承销业务大都采取余额包销的发行方式，市场发行环境不好的情况下，如果资产管理业务能够及时配置自己承销的债券，往往能发挥杠杆作用，有时100亿元的理财资金配置规模，甚至可以撬动1000亿元的债券发行规模。
据悉，建行确立“资管+投行”的业务模式后，2015年理财资金将提升债券市场和股票市场的配置额度，并延伸至期货、衍生品、另类投资等市场，实现投行和资产管理业务融合发展。
黄曦解释道，原来理财产品通常放在银行网点柜台销售，未来资产管理产品销售将更多体现综合性服务，比如根据客户资产状况，帮助客户、企业做财务规划，提供咨询、顾问等增值服务，投行恰恰具有投融资方案和财务顾问的能力；再比如，资产证券化作为投行部门的一项业务，可成为资产管理较好的资产标的。
相比国有大行谨慎保守，股份制银行却正在加速理财业务部门分拆。继光大银行后，浦发银行也公布了理财业务“公司化”的方案，显然独立法人机构是终极方向，亦符合银监会风险隔离和打破刚性兑付的监管要求。独立的法人机构意味着资产管理将直接面向市场、面对客户，独立的风险管理和审批运作会大大提升运行效率，业务灵活性和创新能力将会因独立而显著提升。
当然，在实际操作过程中，分拆也会带来新的难题。在大中型银行“总行、分行”体制下，分拆会带来总行与子公司、分行难以避免的争利。一位大行资产管理部负责人直言，集团和子公司的关系往往很复杂，原本在一个平台上各方协调已经比较困难，如果真正独立，大机构中涉及到考核、人事等问题，协调难度会更大。
从海外主要大型金融集团成熟经验看，普遍将资产管理业务作为一级部门或独立的子公司，“一级部门”模式主要考虑业务协同发展，事实上大多数机构的资产管理业务实行独立主体运营。对此，建设银行董事长王洪章回应称，“公司化”是方向，但是现在很难确定具体时间和操作路径。
不过，《财经》记者获悉，建行对于资管业务的改革已有明确思路和规划：在现阶段调整基础上，中期目标是根据实际情况摸索出一套特色化的业务模式，远期目标是成为独立持牌的资产管理公司，脱离总行架构，届时，不排除将资产管理业务和投资银行业务再度分拆，并与私人银行部合并，成立专业的资产管理子公司。
黄曦认为，当前理财业务在总行架构下要比独立的持牌公司更好，部门协同、联动、配合能帮助资产管理业务快速提升，快速做大规模和效益。
资管业务转型
5月中旬，央行宣布再度扩大金融机构存款利率上浮区间，由基准利率的1.3倍提高至1.5倍。6月初，央行公布《大额存单管理暂行办法》，各家银行正在研究推出对接细则，预计首批产品将很快面世。
经验表明，利率市场化期间，商业银行的资金成本通常会显著上升，存贷利差收窄，并出现中小银行倒闭现象。发展中间业务，尤其是资产管理业务往往是应对利率市场化一项有效的选择。
目前银行理财为代表的资产管理业务尚在发展初期，尚处在争夺中游通道业务资源为主要手段的传统扩张模式。资产管理业务占银行总利润的比例非常低。而国际上大型银行集团，代客资产管理产品约为其自有资产规模的1倍-3倍，以建设银行为例，当前理财产品规模不足自身资产规模的10％，收入也只占中间业务收入的不足30％。
利率市场化迫使银行“存款立行”的旧理念发生彻底改变。结合前述转型规划，建设银行明确提出由资产持有大行向资产管理大行转变。建行高管层亦明确表示，传统的重资产业务已难以为继，必须开拓新的业务领域，资产管理业务是建行实现全面转型成败的关键。
为此，结合整体转型，建行资产管理部也编制了2020年资产管理业务转型规划。提出资产管理业务的盈利模式从利差收入型向投资收入型转变、资产配置由非标依赖性向标准化资产配置转型、由被动资产管理向主动投资管理转换、业务模式由自主管理向“自主+合作+委托”的模式转型。
具体到2015年，资产配置领域最大的变化是更加侧重主动投资管理，推动非标类资产转化为标准化资产。以往建行资产管理主要配置的资产是债券类资产和“非标”资产，随着资本市场牛市趋势的确立，2015年建行的资产配置出现显著变化。据悉，今年建行将加大债券市场、股票市场、商品市场、衍生品市场等标准化资产配置，并推动1000亿元“非标”资产转为债券等标准化资产。
其中，尤其值得关注的是，建行将加大高收益债券配置力度，增加股票市场的投资规模。一位资深的银行界人士评价，过去建行整体的优势是稳健，但是稳健得有点过头了，资产管理业务实际上是经营风险，而不是主动规避风险，管理风险才是自身的核心竞争力。
“大资产大负债发展理念的落地，最重要的是考核机制和资源配置如何匹配”，在国有银行体系中，考核是指挥棒，关系到每一位员工绩效和收入。黄曦透露，今年最大的不同就是按照全量资金进行考核，考核标准从核心存款转变到全量资金，对于一家传统大型银行来说，这已是不小的进步。不过考核标准仍然有待进一步细化和明确。
通常，资产管理业务中产品销售是最大的瓶颈，销售不仅能解决投资者的投资需求，还可以带动对公、对私等相关存贷汇业务的发展，其贡献度远大于代理和代销类业务。据悉，建行在最新的KPI考核中，虽然已经将理财销售列入其中，但是与代理基金、保险列为同一纬度，重要性尚不突出。
相关人士建议，应该进一步提升理财销售在考核中的占比，并可建立配套独立、导向明确的理财销售考核指标，区别于代理、代销业务，采取对公、对私两种业务分类考核，真正使得全量资金的考核思路落地执行，建立存款和理财正向协同和促进的考核机制。
“大资管”新挑战
一家拥有16000个网点和38万员工的国有大型银行，任何一项转型举措都会带来整个银行内部的大调整和流程再造，推进转型往往牵一发而动全身。
传统银行业是经营风险的信用中介，往往以“审慎经营”为核心理念，商业银行业务较强的外溢效应，决定了一旦发生重大风险事件，不但自身要承担巨大损失，还会给社会公众带来强大的负面效应，甚至威胁金融稳定与安全。而投资银行、资产管理业务往往通过大量的产品创新和新的金融工具来分散和控制风险，这与传统银行业的风险管理理念有所对立，有时甚至冲突明显。
为此，国际上大型金融企业集团往往将投行和资管业务独立于集团架构下，以子公司形式运营。国内光大银行、浦发银行正在探索的理财业务子公司化，一定程度上正是为了探索解决这一瓶颈。从国内市场来看，业务分拆后作为独立法人，银行系的理财公司能够彻底摆脱依赖原本对信托等业务通道的依赖，独立对面市场和客户，甚至可以绕过商业银行股权投资实体企业的政策限制，通过发起设立产业基金，拓展资产的投资运营方式。
现实中，股份制银行能够领先国有银行率先试水理财业务公司化，在于其风险控制模式、风险偏好都与国有大行存在较大差异，比如此类银行的项目审批权限往往由资产管理部门掌控，自主权较大；在投资策略方面，债券、股票和量化投资配置占比较大，决策灵活，效率较高。
反观国有大型银行，通常资产管理和信贷业务适用同一套风险管理体系，所有产品都要纳入统一的授信审批体系，谨慎和过于求稳的风险管理理念，往往容易丧失机遇。一位国有大行资产管理负责人坦言，去年上半年，上证综指在2000多点时，该部门曾提出增加股票定向增发的配置，但是审批部门不敢批，到年底指数上升至3000多点时，前台业务部门已经很着急，可审批部门还是不敢批，直到最近授信审批部门才同意配置一部分，但显然已经贻误了最好的投资时机。
这种风险管理体制不畅和投资理念冲突，已经成为资产管理业务转型的一大制约。在此轮建行转型过程中，中后台部门的协同已出现积极的转变。黄曦透露，通常前台部门面向市场，中后台无法直接接触市场，但掌控着核心资源，因此转型的关键之一是中后台转型，在制定2015年综合经营计划时，“我明显感觉到中后台部门已能理解前台业务部门的想法，当然能不能落地还要看情况，但这起码释放了积极的信号。”
目前，我国的资产管理市场各类产品纷繁复杂，形成了以银行理财、信托、保险、基金券商为主，第三方资产管理公司、互联网企业等细分市场快速发展的格局。特别是2012年以来，自上而下的行业管制放松和自下而上的探索突破相结合，资产管理行业迎来大爆发。截至目前，中国各类资产管理产品的总规模已达到50万亿元。
但是市场监管依然沿袭分业格局，从资管业务规范的角度看，基金业和证券业规范程度最高，信托和银行业次之，保险业规范程度最低，相关监管法规散落在各项不同法律条文中这带来监管标准不统一，导致监管套利频发。
尤其是过去两年，以券商、基金为代表的新一轮资产管理势力强势扩张，带有明显的监管竞争色彩，由此所带来的混业经营已不可避免。部分金融界人士认为，综合经营不一定会导致混业监管，但是在金融业分业监管的格局下，加强监管协调和沟通是现阶段可行、可取之策。
