李军/文

2017年圣诞季，纽约曼哈顿街头，寒风刺骨。流浪汉Jack坐在33街的橱窗边，等待下一个硬币掉进面前的纸杯。一个挎着相机、背着背包的小伙子走向Jack，并和他友善地打了个招呼

“伙计，你需要什么吗？一瓶水？一双袜子？或者是别的什么？”

“袜子？嗯，这很有用。还有鞋，我穿9.5码的鞋。”Jack狐疑地回答这个小伙子的问话。

“好啊，我看看我能帮上什么。”小伙子一边说着一边掏出了手机。

手机上，AmazonPrimeNow的应用被打开。鞋和袜子被放进购物车并付款。最终的配送地址是：曼哈顿33街西52号。请把包裹交给Jack，他坐在门口地上，灰色胡须，穿着棕色夹克。

一个多小时后，戴着自行车头盔的Amazon快递小哥站在了Jack的面前。

“你是叫Jack吗？”Jack点了点头。“我有个包裹给你——来自Amazon。”

“上帝啊。”Jack目瞪口呆地看着快递小哥把包裹放在自己的面前。

“节日快乐啊，哥们儿。”快递小哥友善地拍了拍Jack的肩膀，转身离去。

Jack打开包裹，里面是一双9.5码的运动鞋，还有半打袜子。

同样的场景还发生在曼哈顿的其他街头，好几个流浪汉都收到了Amazon的包裹，来自Amazon的快递小哥。

12月12日，一个叫Rob Bliss的小伙子把自己和同伴在曼哈顿街头向众多流浪汉派发节日礼物的视频上传到了YouTube。短短一个星期，这个名为“如何利用Amazon Prime Now做件好事”（How to Hijack Amazon Prime Now for Good）的视频浏览量超过100万。人们都被Rob Bliss和伙伴们的善举感动了。Rob Bliss在视频说明里特别注明：此事不是Amazon赞助，我们也和Amazon无任何关联。

一段感人的视频背后，亚马逊强大的物流配送能力展现在公众面前。

Prime是亚马逊的付费核心客户计划，目前全球付费客户超过1亿人。客户只需每年支付99美元（今年5月份刚调价为119美元）的服务费，就可以在亚马逊网站上购买上千万种商品时享受两日内免费配送服务。当然，这看起来和国内的淘宝、京东似乎没有什么不同。

但是，2014年底，亚马逊针对Prime用户又推出了Prime Now服务，承诺下单后两小时送到，而且是免费的。如果加急，只需额外支付7.99美元，就可以一小时送到。

从纽约曼哈顿开始，Prime Now的覆盖区域扩展到芝加哥、迈阿密、西雅图、巴尔的摩、达拉斯、亚特兰大等全美十几个核心城市。2015年，Prime Now开始进入欧洲。伦敦、伯明翰、曼彻斯特、米兰、柏林、巴塞罗那，2016年进入日本，2017年进入新加坡。

Prime Now快速扩展的背后，是一个不为人注意的新趋势：同日配送已经成为电商行业竞争的新标杆。

传统来说，在发达国家和地区，如北美和西欧，虽然电商也在迅猛发展，但由于人力成本较高，大部分电商订单只能使用传统的商业物流或者国有的邮政渠道。不管是以高收+高保障的商业物流，还是以全面覆盖+低价服务的邮政，共同的特点都是“慢”。以终端配送为例，商业物流或邮政渠道都是按照设计好的路线，一天沿途收发件走下来，通常不会对于统一地址在同一天做二次投递，而且周日不工作（联邦快递周日投递需要额外收费）。

电商架构在这样的物流平台上当然很痛苦。以亚马逊为例，从1994年成立开始的长达十年间，订单配送交付的时间都在7天以上。直到2005年亚马逊开始构建Prime用户业务，并大规模构建自己的干线物流平台，配送时长才开始快速地被压缩。从2015年开始，亚马逊正式推动面向Prime用户提供同日配送（见图1）。

是亚马逊太激进了吗？当然不是。按照战略咨询公司麦肯锡的预测，到了2020年，西欧电商市场中，将有15％的订单是当日送达的（见图2）。

为什么当日送达如此重要呢？因为这是电商客户的核心需求。

根据麦肯锡公司的分析报告显示（见图3），全球电商渗透率较高的市场上，有27％的客户因为递送时间太长而放弃在线上购买生鲜杂货。同样因此放弃线上购买药品的客户有26％。这是一个很容易理解的现象。生鲜杂货物品一方面有温控要求，限于最后一公里冷链配送的限制，通常必须在几小时之内完成从库房到客户冰箱的过程。另一方面，生鲜杂货的购买需求往往是即时产生的，客户通常即买即消费，不会有太多的前瞻性购买。而药品的即时使用需求更为明显，客户往往是在需要立即使用的时候才会购买。

在同一份报告中，麦肯锡还给出了这样的数据：有20％－25％的消费愿意额外支付增值服务费（premiums）来获得当日递送，这个费用大约为3欧元/20元人民币/3美元。此外，有2％的客户愿意为即时配送支付更多的增值服务费用。

摆在亚马逊面前的，是一个超过8000亿美元的生鲜杂货零售市场。以亚马逊现在不到2000亿美元的业务收入，我们可想而知生鲜杂货零售对于亚马逊有多大的吸引力。

在希望依赖生鲜杂货扩张企业规模的道路上，Amazon并不是第一家。全球最大的零售巨头沃尔玛在1998财年，生鲜杂货的销售收入只占美国市场全部销售收入的14％。到了2017年沃尔玛突破5000亿美元销售收入时，生鲜杂货的销售占比已经突破了56％。按照摩根大通的估计，到2021年，亚马逊的销售收入将追赶上沃尔玛。亚马逊要赶超沃尔玛，必须拿下生鲜杂货这个市场。

亚马逊在2017年以137亿美元收购美国的高端有机生鲜杂货超市——全食超市（亚马逊收购全食超市的详细分析，相关报道见《财经》2017年6月26日总第502期“亚马逊收购全食，意在再造一个亚马逊”）。

全面进入生鲜杂货零售的另一个好处是生鲜杂货业务带来的高频次复购。对于普通的美国家庭，购买生鲜杂货的频率一般是每周1次－2次，而这恰恰是亚马逊最近十年以来的努力方向。从2018年最新的数据统计来看，客户在亚马逊的购买频率，已经接近零售巨人沃尔玛了（见图4）。

另外提一句，药品器械零售在美国也是个高达6000亿美元零售额的市场，目前亚马逊也在积极准备。关于亚马逊进军药品零售行业的策略和目标本文就不展开阐述了，以后专门撰文分析。

不管亚马逊是进入生鲜杂货领域还是药品器械领域，同日配送都是必备的业务能力。在美国的市场上，这个能力是无法从外部获得的，必须自己建立。换句话说，一旦建立起自有的同日配送能力，亚马逊就具有了难以挑战的核心竞争力。

如何建立客户负担得起的同日配送能力？目前只有一个“结硬寨、打呆仗”的办法：依托现有地面渠道，建立覆盖更加完善的物流网络。缩短商品和客户的空间距离以加快订单响应速度。

亚马逊收购了全食超市以后，获得了全食超市遍布全美470多家商店的零售网络。依托全食超市平台，亚马逊一石三鸟地获得了生鲜零售平台、生鲜本地供应商和本地配送出发基地三种收益。这是亚马逊建立同日配送平台的重要支撑，但还远远不够。

从2014年起，亚马逊开始在全美建立分拣中心（Sortation Center）和会员即时配送小站（Prime Now Hubs），作为核心交付中心（FulfillmentCenter）的支端和毛细物流配送支撑单位，以实现一站式、贴近客户的物流配送体系（见图5）。

如图所示为亚马逊的三级订单交付配送体系。商品首先从供应商处先进入各个区域(如各州)的交付中心。交付中心的运营面积为上百万平方英尺，包含几百万种商品。99％以上的订单商品都可以在交付中心找到，并完成拣货、打包并最终发送给客户的流程，平均交付时间为2天－3天。

分拣中心是交付中心下一级的仓储物流单位，通常与客户同城，运营面积约为30万平方英尺左右。近90％的订单商品可以在分拣中心找到，完成拣货、打包并最终发送给客户。分拣中心是同日配送的主力运营单元，因为它能很好平衡商品种类和客户服务距离之间的矛盾。

会员即时配送小站是亚马逊终端配送的快速反应部队，通常与客户的距离不超过20公里。在人口稠密的市中心，会员即时配送小站的覆盖区域往往只有不超过10公里的范围，以确保响应速度。会员即时配送小站的运营面积通常只有3000平方英尺左右，大约相当于一个中小型连锁超市的面积，内部货物品类大约为2万种，涵盖了最常用的生鲜杂货、日用品、书籍、电子配件、玩具、衣物鞋帽等25个品类。从图中我们可以看到，会员即时配送小站的布置非常紧凑、货品种类繁多。亚马逊的工作人员在接受来自网上或者家庭智能语音设备中的订单后，立即分拣放入统一的Prime Now纸袋后进行配送。

Prime Now提供的配送服务从早8时－晚10时，一周七天全年无休。在节日期间如圣诞节前夜，配送服务将一直持续到午夜12时。Prime客户的订单金额只要大于35美元就可以享受两小时免费配送服务。不足35美元的订单需要支付4.99美元的配送费。一小时加急配送需要支付7.99美元的配送费。按照亚马逊提供的数据，配送小哥工作时薪约为18美元－25美元，这比美国一般的体力工作以及麦当劳等餐饮企业的兼职员工工资都要高。

你待在家里看电视，太太告诉你牙膏用完了。你呼叫亚马逊的智能音箱下单购买牙膏，顺带还买了冰冻比萨、早餐面包、薯片、可乐，凑够了35美元免费配送总额，然后继续看着电视坐等送货上门。这就是典型的Prime Now的用户场景。

亚马逊PrimeNow的负责人接受采访时谈到，Prime Now订单中最常见的就是生鲜杂货和家居日用品，这和前面谈到的麦肯锡公司有关电商配送市场调查的结论是一致的。

正是借助贴近客户的仓储物流网络，亚马逊逐渐把自己的同日配送网络扩展到全美30个大中城市的核心区域，一方面把电商的竞争对手远远地甩在了后面，另一方面更对现有的实体零售网络构成了严重的威胁。换句话说，亚马逊同日配送的目标对手不是电商同行，而是街头巷尾那些依靠贴近客户、经营社区获得稳定收入的实体店铺。

图6为亚马逊在美国的交付中心、分拣中心和会员即时配送小站的数量增长趋势。

当然，在收购了全食超市后，全食超市的各个门店也成为提供Prime Now配送服务的前进基地。在部分有成熟的本地配送及零售合作伙伴的区域，亚马逊也会选择和本地伙伴合作提供最后一公里的即时配送服务。正是依托三级物流配送体系、全食超市、本地合作伙伴和Prime会员体系，亚马逊逐步构建覆盖全国核心地区的两小时配送网络，这将成为亚马逊撕咬线下零售商现有市场份额的牙齿和利爪。

亚马逊大举构建自有物流网络的同时，受伤的自然是传统终端配送企业，包括联邦快递、UPS等传统商业物流公司。这些企业的20％－40％业务量是来自于电商订单。在亚马逊自建终端配送网络甚至面向第三方提供物流配送服务后，它们面临着昔日大客户的直接竞争，行业发展前景极为严峻（亚马逊自建配送体系对于传统物流企业的影响，相关报道见《财经》2018年4月16日总第525期“亚马逊的护城河 快递业的大负面”）。

需要指出的是，传统物流配送服务企业中唯一受亚马逊物流策略影响较小的是美国邮政（USPS）。事实上，亚马逊的部分分拣中心还是与美国邮政合作建设运营的。这也是美国总统特朗普在指责亚马逊时说它揩美国邮政油水的重要原因。亚马逊和美国邮政合作的具体方式本文就不展开阐述了，以后专门撰文分析。

反观中国的电商与物流配送行业发展，我们同样可以看到类似的策略。阿里巴巴集团的“盒马鲜生”，依托线上订单入口和线下实体店，覆盖3公里范围核心区域的客户，提供最快30分钟免费配送上门的服务。和Prime Now一样，“盒马鲜生”的即时配送能力，主要是立足于自身建设而不是假手于第三方合作伙伴。

再看“盒马鲜生”的品类选择，从初期生鲜杂货品类中的海鲜、食材、加工成品的菜肴，再到药品和生活用品，品类选择与扩展的思路和麦肯锡报告中的内容也相当契合。相信未来热门书籍、玩具、小电器也将成为品类拓展的下一阶段目标。

那么，中国的电商行业在从线上走向线下的过程中，对于快递行业有什么影响呢？

中国的快递行业和美国同行的发展路径稍有不同。在电商市场崛起之前，中国的商业快递几乎被中国邮政的EMS一家垄断。安全可靠是商业快递的核心需求，速度反而居于次要的地位。相对于商业客户来说，价格竞争就更并不敏感了。随着顺丰等民营商业快递公司的崛起，在不牺牲可靠性的前提下，速度成为民营快递公司挑战国企的最大利器。在价格方面，顺丰等民企则保持和EMS同等甚至稍高的水准，以确立其精品服务的企业形象。

中国早期的电商企业，在定位一线城市进行市场开拓时，是立足于自建物流配送网络的。作为一个旁观了当年京城早期电商大战的中年油腻男，我对当年“e国1小时”（北京四环内1小时送达）的承诺仍然记忆犹新。在当年电商市场渗透率极低、业务模式不清的状态下，这样激进的方式很快让这些先行者成为了先烈。

随着易趣、淘宝等C2C电商平台的出现，中国的快递行业才第一次绑上了电商飞速发展的战车。正是江浙沪包邮、珠三角包邮这些电商小卖家的需求，催生了四通一达这些以速度和价格见长的草根快递公司。

对于四通一达来说，它们从基因里就种下物流的深深烙印。它们的特点是以最快的速度和最低的成本把包裹递送到客户手上，其本质还是点对点的物流通道。通道对于流动在其中的物品所创造的价值是缺乏了解的，就如同高速公路运营公司不会了解每辆货车创造的价值。

零售的核心价值首先是了解客户需要什么。在此基础上可以进一步细分为特定客户群需要什么，特定时间特定场景需要什么。这是零售企业的立身之本。

我在迁居加拿大之后喜欢自己动手种植草坪、打理泳池。一次有个新移民朋友问我什么时候撒种子种草最合适，需要施什么肥料。我笑着对他说，你跟着Costco的上货买就对了。Costco开始卖草种子肥料了，你就可以开始翻地种草了。Costco开始卖雪镜和滑雪用具了，那时订购雪场的年票一定最便宜。至于肥料，Costco卖什么你就用什么，Costco如果不卖的，通常你用不上。作为精选品类的零售巨头，Costco对于商品品类的甄选优化和动态调整能力是业界标杆，这也是其立足全球十大零售商的核心竞争力之一。

而对于四通一达甚至顺丰这样的快递企业来说，客户商品需求的知识（know-how）对于它们来说极为缺乏，它们也对商品运营缺乏经验。而要建立同日递送的业务能力，搭建物流通道只是工作的一部分，更重要的是合理配置商品，让客户最常订购的商品离客户最近，这样才能满足最快响应时间的要求。

在亚马逊的会员即时配送小站中，有限的空间必须包含生鲜杂货、生活用品、电子产品、衣物鞋帽、书籍、玩具等25个品类，所以每种品类只能容纳最常订购的商品。

一方面不同地区客户偏好的品类甚至品牌会有差异，另一方面季节更替和节日购买也让商品需求不断变化。这种基于空间+时间的动态变化调整商品库存的任务，如果依靠人力进行是非常困难的。亚马逊一方面依靠全面数字化的能力精准掌握实时库存信息，让网上订单与可用库存相匹配；另一方面通过引入人工智能技术，通过机器学习建立供应链优化模型，动态管理安全库存水位和在库天数，并动态调整库存结构以适应订单需求的变化。

对商品需求的深刻理解和商品运营的丰富经验才能构成零售企业的核心竞争力。而这恰恰是物流企业最缺乏的知识。这也是为什么物流企业在尝试进入零售市场时不得其门而入的主要原因。

反过来说，电商企业在探索“新零售”的过程中，越来越发现物流配送，尤其是“最后一公里”的配送对于构建核心竞争力的重要性。从京东多年以来自建物流，到5月底阿里联手菜鸟入股中通，电商企业的主战场，甚至电商与传统线下企业的客户争夺，都会聚焦到物流与配送的竞争。

二十年一轮回。在曾经的电商战场上，e国自建即时配送网络构以筑核心竞争力的努力最终失败。二十年后，以电商企业为核心的“新零售”企业又将重新走上“即时配送”这一条充满荆棘的道路。

（作者为科技与互联网资深分析师，现居多伦多，原埃森哲通信媒体高科技部咨询总监，拥有超过20年通信与高科技行业经验，编辑：宋玮）

（本文首刊于2018年6月4日出版的《财经》杂志）