传统企业互联网化的误区与正道——专访易观国际集团董事长于扬

本文来源于 2014-09-21 19:53:26
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导语

传统企业必定要互联网化,但互联网本质上是个工具。如果传统企业拥抱新工具,它就不会被颠覆,而是会更好地生存发展

文 《财经》记者 马克实习生 申玉哲 | 编辑 yanqi

越来越多的传统行业开始出现互联网焦虑症。这些传统行业有的已被互联网深度改观,例如零售、媒体娱乐、电信服务;有的正和互联网激烈博弈,如金融、家电、通讯设备;有的看似离互联网还很远,但其中的先知先觉者已开始躁动不安,例如汽车、能源、教育、医疗。

互联网会不会革了我的命,互联网思维又是个什么东西,我该如何让互联网为我所用而不是让它把我吞噬?对所有传统行业的人而言,面对冲击时都免不了要思考上述问题。

作为影响日益扩大的互联网研究与咨询机构,易观国际集团近年来着力做的事,就是把越来越多传统企业转化成互联网企业。前不久,《财经》记者专访了易观创始人兼董事长于扬,他详细阐述了传统企业应当如何利用互联网这一新工具,实现战略转型与业务创新。

所有企业都可以是互联网企业

《财经》:对一些传统企业而言,“互联网思维”这个热门词汇是个神秘东西,也是自己适应互联网时代的第一个障碍,这其中是否有误区?

于扬:其实并不存在所谓的互联网思维,这词是被部分媒体包装出来的,又被一些人拿来糊弄另一些人。五年前,易观就在说,互联网是水、电一样的基础设施,所有的企业都将是互联网企业,所有的企业都需要互联网化,过去五年发生的事情支撑了我们的判断。

我研究过电力的演进史,最早在军队用,然后慢慢普及,几十年后成为企业和社会的标配。计算机和互联网也是如此,先军用后民用,但普及速度更快。

电刚出现的时候,发电公司很牛,可能比现在的BAT还牛。最先用电的公司也跟着牛,比如纺织厂,别人都是用蒸汽机做动力,我的厂是用电的,那我一定会在名片上注明我是一家电力公司。用了电之后,我的厂纺纱织布效率提高了,规模扩大了,价格更有竞争力了,这就迫使其他纺织厂也把蒸汽机换成发电机,慢慢全行业都用电来做动力了。这个时候,就没有人会在名片上注明我在用电,我是电力公司了。也就是说,当电力已经无处不在,成为工业的标配和全社会的基础设施时,就不需要专门强调了。

我不知道当年有没有“电力思维”一词,但可以想见电力革命对习惯了蒸汽时代的各行各业的冲击。最终,不用电的公司全部被淘汰出局,大家都成了电力公司。

互联网也一样,只是进程更快而已。BAT这些提供互联网基础设施的公司就类似于发电公司,而互联网技术已经为各行各业所用,并且应用程度正在加速深化。从这个意义上讲,所有的企业都将转化为互联网企业。

《财经》:听上去你和杨元庆一样,是“互联网工具论”者。但是很多人不同意工具论,比如复星的梁信军就认为,互联网不是谁都能拿来用的工具,互联网一定会颠覆传统企业。

于扬:我看过他俩的对话,他俩说得都对,但杨更强调过程,梁更强调结果。企业要增加利润,无非增收、节支、提高效率这三点,互联网没有改变企业的本质。正如杨元庆所说,互联网可以被用来改进研发、服务、营销、渠道、制造等各个环节的效率,而在这些环节都被互联网改造之后,互联网就变成了这个企业的基础设施,用杨元庆的话就是,“它融入了我们的血液之中”。到这个时候,企业的互联网化就完成了,互联网改造前的那个传统企业确实被颠覆了,梁信军所要的结果就实现了。

但走完这个过程之后,联想并没有被颠覆,而是联想自己使用互联网武器颠覆了过去那个联想,再造了一个更强大的联想。所以,传统企业完全没必要焦虑。互联网是一个新武器,过去你没这个新武器,一下子被打蒙了,但是不要紧,只要你没被打死,你也用新武器不就行了。互联网一点都不神秘,不要被那些一天到晚互联网思维的家伙给糊弄了。你看看美国的十大电商,除了第一名是亚马逊之外,其他全是传统零售企业和制造企业,苹果、戴尔、沃尔玛、希尔斯百货等等。

金融业也一样。互联网金融很好地解决了“融”的问题,就是渠道问题。但是你把钱搜集来之后,怎么让钱生出更多的钱,这是更重要的事情,是金融业的核心问题,解决这个问题要靠项目选择能力,风险管控能力,数据积累和精算能力,这些都是传统金融保险企业的核心竞争力所在,互联网并未削弱这些核心竞争力。相反,互联网技术还有助于它们强化这些核心竞争力。

所以,传统企业必定要互联网化,但互联网本质上是个工具。所谓颠覆,是在传统企业漠视新工具的情况下发生的。如果传统企业拥抱新工具,它就不会被颠覆,而是更好地生存发展。

营销→渠道→产品→运营

企业互联网化四个阶段

《财经》:互联网本质上是个工具,那我们该如何运用这个工具?似乎现在一提互联网应用就会想到营销,除了营销,互联网还可以用来干什么?

于扬:把互联网的应用等同于营销,这是最大的误区,营销只是企业互联网化的第一个阶段。2007年,易观提出了企业互联网化的四个阶段:营销互联网化、渠道互联网化、产品互联网化和运营互联网化。这个框架今天依然有效。

第一个阶段,营销互联网化。例如新浪、搜狐、网易,包括百度也是挣营销的钱,其实就是广告,它们给企业提供了新的营销渠道和营销手段。营销是最容易看到效果的,中国企业最注重短期见效,所以在营销上集中了最大精力。

第二个阶段是渠道的互联网化。正如十年前苏宁、大中和国美革了百货商场家电专柜的命,现在的京东、淘宝和天猫这些电商平台也在革国美苏宁这些线下渠道的命。与此同时,传统企业也在自我革命,纷纷建立自己的电商平台,当然如何融合两个渠道、如何解决线上线下冲突,各企业仍在探索之中。

第三个阶段是产品的互联网化。对于服务类企业,互联网工具,比如APP,既是渠道又是产品,像转账缴费基金买卖等很多银行业务直接就可以在APP上甚至微信企业号上做了。对于制造类企业,互联网不能直接变成产品,但就像杨元庆说的,互联网可以用来改进从研发到制造到服务的整个流程,从而间接再造了产品。现在我们正在进入智能硬件时代,不远的将来,硬件会迈入“Everything is smart”的阶段,而所有的智能硬件都是基于互联网、大数据和云计算的。

第四个阶段是运营的互联网化。简单说,就是企业的每一个流程都跑在互联网上,企业的数据都放在公有云上,这时候需要协同软件来进行员工之间的沟通。当然这样做会产生互联网安全问题,这是另一个需要讨论的话题。现在没有任何一个企业全部实现了运营的互联网化,运营互联网化也并没有一个确定的形态。

《财经》:你是说哪怕是BAT或者京东,也还没有完全实现运营的互联网化,为什么会是这样?

于扬:因为运营互联网化依托生态系统,不光取决于你自己,它是一种“生态协同”效应。这种协同不仅取决于企业自己,还取决于合作伙伴。如果你的供应商没有互联网化,那么你就不能完全实现互联网化。

举个例子。对中石油来说,运营互联网化的模式应该是“一点接入,全网服务”,我在网上(移动或PC)下了购油订单,可以去任何一个加油站获得油品,并且可以像在大众点评那样对油品的质量进行评价,而这些评价立即就可以被油品的生产销售消费等所有相关方所看到。

目前的企业运营,就像一个个的孤岛。运营的互联网化,就是在这些孤岛间架设桥梁,让它们互相联通,形成正反馈机制。而易观的目标,就是构建一个系统,帮助更多的企业实现“互联网四化”。

卖货→聚粉→建平台

企业互联网化三大战役

《财经》:如果BAT都驾驭不了运营互联网化的话,那看来它离我们还挺远。关于营销、渠道和产品的互联网化,有没有具体的操作指南?

于扬:易观有个总结,就是卖货→聚粉→建平台,这是企业互联网化必经的三大战役,当然战役次序可以有变化。

卖货指产品销售,聚粉指像吸引粉丝一样吸引用户,建平台是让产品和用户有个交互场所,从而增加用户黏性。这个平台可以自己用,也可以吸引其他产品入驻,你也不是必须自建平台,也可以使用第三方平台。

“先卖货后聚粉”是常规套路,也有些企业适合先聚粉再卖货。小米就是先聚粉,后卖货,再建平台。

酣客公社是另一个先聚粉后卖货的例子,它卖的是酒。另一个先聚粉后卖货的例子是喜临门,一家做床垫的公司。喜临门在天猫去年的销售额是7000万元,今年保守估计1亿元。

《财经》:关于聚粉,雷军和罗永浩本身就是名人,创业前就已拥有大量粉丝。那些老板没有明星效益的企业是否能实施“聚粉”战略?

于扬:当然可以。产品体验是比明星效应更有效的聚粉杀器,比如黄太吉煎饼和西少爷肉夹馍就一度赢得了大量粉丝。小米粉丝众多,雷军的名人效应只是次要原因,主因是小米的产品、营销、服务。

《财经》:苹果是聚粉的典型吗?

于扬:不是。互联网化语境下的“聚粉战略”是以用户为中心,顾客即上帝,要把用户的体验融入到企业的日常考虑之中。苹果用户与苹果的关系不是平等的,粉丝对苹果近乎“膜拜”,而苹果的态度则是“you have to”,用乔布斯的话就是“顾客不知道他们想要什么,得我们来告诉他们”,所以苹果很高傲地生产自己的产品,从上往下看用户。而果粉至今忠诚是因为苹果起点太高,至今没有其他产品超越。但我们也能看到,苹果的创新力正在衰退。

《财经》:关于建平台,你刚才说不是必须自建,可以使用别人的平台。但对平台拥有者来讲,为何会让同行业竞争对手的产品进入自己的平台呢?

于扬:关于平台与竞争,可以看中粮我买网的例子。我买网上的商品只有30%是中粮自己的,我买网不仅靠卖货赚钱,出租平台也可以赚钱。

《财经》:企业是自己来实现互联网化还是通过别的平台完成这个过程呢?比如通过淘宝、天猫?

于扬:Google和百度通过创造一个平台,帮助传统企业实现了营销互联网化,它们则由此成为互联网巨头。淘宝和京东则是帮助商家实现渠道互联网化,它们成了电商巨头。产品互联网化的典型是小米,小米不仅是手机,它也是一个平台,这个平台有“聚粉”作用,粉丝们可以购买平台上的小米手机,也可买其他商品。

这正是产品型电商的机会:做淘宝做不到的事情。第一点,淘宝不拿货,只是提供平台,它就无法杜绝假货。京东可以做3C家电,直接拿货,意味着正品行货。

淘宝也无法提供O2O服务。美乐乐就可以,美乐乐是一个O2O平台,有近300个线下家居体验点。

所以,万达、百度、腾讯三者成立万达电商的战略方向是对的。万达的线下商场有丰富的商家资源和顾客流量,百度和腾讯拥有线上平台和流量,这种O2O结合的做法有可能实现真正的运营互联网化。

易观高级副总裁冯阳松亦参加了本次对话并贡献了精彩观点,为行文方便,未单独列出,特此致谢

编辑:yanqi
关键字: 正道 误区 传统 互联网 企业
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