10月13日，百视通（600637：SH）、东方明珠（600832：SH）仍因重大资产重组事宜处于停牌状态。5月29日停牌前，两家总市值约700亿元，分别为A股文化传媒类上市公司市值第一和第二。它们的停牌皆与上海文广的改革相关。

自2001年成立上海文化广播影视集团，到2009年领全国之先试水“制播分离”，上海文广曾经是全国文化产业改革的风向标。近年湖南、浙江、江苏的改革动作频频，业内反响热烈，上海文广似乎反而是“起了一个大早，赶了一个晚集”。

2014年3月底，上海文化广播影视集团有限公司、上海广播电视台（统称：SMG）揭牌，将原上海文化广播影视集团、原东方传媒集团有限公司整合，才正式确定上海文广的改革要再次出发。

上海文广坐拥上述两个上市公司平台，产业链较长，这在全国文广系统内独树一帜。

因此，此轮改革首先解决的是上市平台整合的问题，其次是事业体制架构的问题，通过将部分经营性的业务交给上市公司，同时聚焦打造优质内容，并且把内容向全媒体化拓展。

“上海电视业在这场改革和转型中，一反过往保守求稳的作风，表现出不甘落后于人的姿态。” 媒体观察者、上海交通大学讲师魏武挥评价说。

近日，国家新闻出版广电总局连出禁令规范互联网企业进入电视领域，上海文广等广电体系内企业的转型变得更受关注。它们能否抓住此轮“时间窗口”，赶超试图颠覆电视行业的互联网企业？

一盘大棋

资本市场的预期是，百视通、东方明珠两家上市平台将进一步融合，并且与新闻频道频率无关的、可市场化运作的资产，将进一步注入上市平台。

SMG的二把手，党委副书记、副台长王建军在接受《财经》记者专访时称：“我们希望上海能够做成中国广电改革的试验区。”

王建军表示，目前需要将SMG旗下诸多业务与两家上市公司整合起来，并推动其往新媒体发展。“整合之后，除新闻频道以外，很多可以充分市场化的业务就放进上市公司，比如影视剧制作、版权交易，等等。”故此，两家上市公司停牌至今。

与此同时，原上海文化广播影视集团管理层级过多，管理成本高，事业体制臃肿低效的问题日益突出。

此轮改革重组了组织架构，将原文广集团所辖的上影集团和东方网剥离出来，未来单独谋求上市；将原文广集团所辖的两个公益性的单位——上海电影资料馆和上海国际影视节中心，划归上海市文广局管理；撤销上海文化广播影视集团事业编制，在编人员划转到上海广播电视台；转制组建上海文化广播影视集团有限公司，作为上海市国资委直属企业，与上海广播电视台一体化运作，统称SMG。

整合后的SMG下属160家各级子公司，总资产435亿元，有员工1.8万人。业务涵盖媒体运营（包括广播、电视、报纸、杂志及新媒体）、网络传输（包括百视通IPTV、东方有线）、现场演艺、文化旅游，以及电视购物、版权销售等业务。

上海文广的再次改革，需要实现两个目标，一个是资本浪潮下的改革，对于国有属性的文化传媒事业单位，必须依赖市场和资本的力量做大做强；一个是互联网颠覆下的改革，传统媒体必须融合新媒体。

王建军坦言：“第一个挑战是要把自己变成市场化主体，第二个挑战是如何迎接新技术新媒体的挑战。”

此番改革也是上海国企改革在文化传媒产业的再次试验，有上海市委市政府的支持。上海市委书记韩正亲自安排黎瑞刚调回SMG来主导改革。

十八届三中全会提出的文化产业改革指导性意见，包括资本市场的运作、股权激励、跨地域的发展等政策上的开放，也为新文广的先行先试，提供了有力的政治背书。

8月18日，习近平总书记发表了要推进传统媒体与新兴媒体融合的重要讲话，以及中央通过的《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，更是为新文广改革中的互联网转型添砖加瓦。

即使决策支持，传统媒体如上海文广的改革，仍亟需建立适应互联网融合创新所需要的制度和企业文化。所以，这轮改革，从某种程度上是内在矛盾的，因为它是挑战体制的。这是一个探索的过程，没有现成路径可循。

独立制作人体制内创业

从SMG旗下的尚世影业出走的前任CEO苏晓曾撰文写道，国有体制对文化内容产业而言，有两大核心问题无法解决：人才激励缺失和运营效率不高。

2013年让不少SMG的员工感受最深的是年终奖。除了新娱乐完成了指标所得不菲外，其他栏目可谓惨不忍睹。员工们纷纷感慨：十年前，大家都认为电视台的工作牢靠光鲜，但是大家的工资已经十年基本未涨了。

王建军接受《财经》记者专访时透露：“其实2011年以后，SMG（经营方面）就在逐年往下走。到了2013年底的时候，所有的（经营业务）指标基本上都是2009年制播分离改革之后的历史最低点。增长率非常低，和一线同行相比，差距是非常大的。这个时候我们自己也很焦虑。”

通过对激励机制的创新，激发内容生产力，成为上海文广改革的突破口。目前，以东方卫视中心为平台，已开始实施独立制作人制度，并被称为SMG内部的自贸区。王建军告诉《财经》记者：“如果成功，可推广复制到上海文广的其他部门和平台。”

东方卫视中心第一轮选拔出来的独立制作人共有18组，被授予了六大权力，分别是：创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益分享权、资源使用权，同时使其承担相应的责任。

东方卫视中心总监兼总经理李勇接受《财经》记者专访时表示，整个独立制作人制度的初衷，就是为了释放生产力，打造最优质的内容产品。为此配套的是成立东方卫视中心，并采取内部扁平化的管理架构，在20个独立制作人团队的外围设立“三中心、三部门”，为他们的内容制作提供最大的服务和支持。

同时，去行政化。原来一百五六十人的职能团队，只保留了三分之一。 副总的人数减少了三分之二，有的副总竞聘成为了首批的独立制作人，也有副总被调离到非核心岗位。

SMG并非第一个尝试独立制作人的省级地方广电集团。其他一线省级卫视也掀起了独立制作人的热潮，包括浙江卫视、东南卫视、湖南卫视、深圳卫视等。

但是，SMG内部认为，东方卫视中心的改革拿出了最大决心，尺度也最大。黎瑞刚和王建军在SMG的内部会议上多次提到，独立制作人以及相应的激励机制的实施，是“坚定不移”的。

朱慧和她的搭档施嘉宁都是“80后”，两人常年搭档配合，共同制作了《舞林大会》、《中国达人秀》、《妈妈咪呀》、《笑傲江湖》等优秀的电视综艺节目。在东方卫视中心的第一批18组独立制作人中，朱慧和施嘉宁一跃成为了最年轻的组合。

施嘉宁本科和研究生都毕业于上海戏剧学院，朱慧则是在上海外国语大学念的国际新闻专业。在竞聘第一批独立制作人之前，朱是制作人，而施是某个部门的副主任。相比其他独立制作人曾经拥有“副总”头衔，他说自己的思想包袱要轻很多。

在接受《财经》记者采访中，朱慧和施嘉宁多次肯定地说，独立制作人制度让他们感觉获得了在体制内创业的机会。“在原来的体制里面，可能直到退休你都是一个导演，看不清自己的职业方向，这次改革给了我们很多愿景。”施嘉宁告诉《财经》记者。

但是，权责也是对等的。团队里20多人的职业成长、绩效考核、收益分配，都需要施、朱二人考虑，而这些管理事务，是他们过去不曾接触的。

施、朱带领团队制作的《笑傲江湖》将有望成为落实独立制作人制度的第一个项目。虽然该项目还在审计过程中，但他俩对此已经感到非常兴奋和期待。“还有就是逼着你创新。你必须要拿出最好的项目，才能得到激励，而这个激励可能是很大的。”

超额利润的分享，或者用当下政治正确的词语“超额收益奖励”，是SMG内部思考了很久之后想到的词汇。

根据东方卫视中心独立制作人的内部文件，超额收益奖励，需要满足三项指标——收视率完成指标、域外贡献率完成指标，以及排名指标。如果三个指标都完成，就可以按照50％对50％的比例与东方卫视中心/SMG分享超额利润。所谓超额利润，是指除去人力成本、运营成本、落地成本等之后的广告纯利润。

独立制作人方案的主要起草人、东方卫视中心常务副总经理鲍晓群告诉《财经》记者：“这样做，就保证了国有资产的保值增值。”

一切都在朝着市场化的方向看齐，充分调动市场功能来配置资源。

《财经》记者从多个渠道采访获悉，东方卫视中心的独立制作人制度如果试水成功，接下来可能会出现授权更加充分，以独立制作人命名的工作室，而再下一步，如果政策允许，还可能成立一批节目制作公司，由集团控股，团队持股。

朱慧感慨说：“毕竟我们的体制不是真正的公司，但是这次改革让我们具备了公司的一些特征。所以这让你感觉是在体制内创业，与原来的体制内工作有蛮大区别。”

谈及独立制作人机制，李勇对《财经》记者说：“我们最终的目标是，对内，希望所有的团队都能形成独立制作人队伍；对外，希望更多的社会资源与我们结盟，做我们的独立制作人，与我们签署合同关系。”

李勇还做了一个形象的比喻：“以前我们的这个行业有坝，它是一个非常封闭的系统，现在我们要逐步降低坝的高度，等到里外水位基本接近，可以打通的时候，这就是市场化改革的终极目标了。”

全媒体发展

全媒体新闻中心的搭建，并未被外界所知，却润物细无声地进行着。而且，这其实是从中宣部到国新办，再到上海市委书记韩正一直在说的事儿。

《财经》独家获悉，SMG在今年4月的时候就成立了特别小组，筹备全媒体新闻中心，首期目标是在今年底完成，主要是一个指挥平台（大脑）的建立和流程的测试运行。

全媒体新闻中心的主任也是SMG电视新闻中心的一把手，由宋炯明担纲，而SMG新媒体的重要平台“看看新闻网”的总经理方佶敏将兼任主任助理这一职位。

方佶敏，上海外国语大学英语系毕业，1999年加入SMG以来，曾经官至电视新闻中心国际部主任，后转到新媒体业务，先后在百视通、“看看新闻网”担任要职。可以这么说，方佶敏是SMG新媒体转型的重要开拓者和实践者之一。

方佶敏向《财经》记者描绘说：“全媒体新闻中心有两个翅膀：一个翅膀是内容生产的翅膀，就是现在电视新闻中心的团队，负责内容生产；而另一个翅膀是与互联网新媒体对接的翅膀，主要就是看看新闻网所承担的新媒体的功能模块。”

方打了个比方说，跟互联网对接的营销和推广，将SMG电视内容的产品化加工。“不是说电视上的内容搬到互联网就有人看的，而是要根据渠道和受众的需求，来进行再加工，同时将互联网上获取的信息、舆情，反馈给记者，这需要一个大脑，一个中心指挥平台。”

这个指挥平台既指挥传统媒体，同时又指挥新媒体。全媒体新闻中心便是这个指挥平台，各个部门的人会被调拨到这里。

在全媒体新闻中心的建立前夕，王建军特意派了电视新闻中心的团队去美国考察电视新闻媒体的数字化转型。回忆起这七日马不停蹄的参访，方佶敏既兴奋又感慨，兴奋的是美国同行的实践经验印证了他对于国内传统电视产业转型的思考和设想，感慨的是一旦拥抱了互联网拥抱了数字化之后，媒体生产力将得到前所未有的释放。“我们看了MSNBC、 CNBC、 ABC， 给我印象最深的是，都是一个平台同时指挥电视和数字，他们一起上班，很大的办公室，没有分隔。”

方佶敏介绍说：“我们去的前一天是马航MH17荷兰人的尸体运回荷兰的一个葬礼。ABC的电视新闻是要到晚上7点，但是它决定从下午就开始直播，把传统媒体的人拉上台，做给ABC所有的终端，手机、iPad、PC以及 Apple TV的ABC应用。”

在方佶敏看来，未来内容生产团队一定不为一个终端做，而是为所有终端做。 “未来，看看新闻网的原创团队一定是与电视新闻中心的内容生产做一个互补。我们根据用户来挑选内容，我们做更互联网的东西。”

整个电视新闻中心，乃至整个SMG的内容团队，都会被鼓励为互联网生产内容。这一切可能并不遥远，SMG的绩效考核组正在做相应的新方案设计。

传统电视台向互联网转型的障碍，也是切实存在的。施嘉宁向《财经》记者坦言：“我们也在试图转型全媒体，但还是基因不一样。电视台的人习惯了电视台的审核体制，时间久了就自我约束了。”

全媒体概念的另一端——硬件方面，随着智能电视和智能终端的兴起，电视屏也可以实现像互联网广告一样的精准投放。新媒体也需要广告收入，而此时，百视通在大数据方面显示出了软肋。

百视通新媒体股份有限公司从成立之初，就被定义为SMG在新媒体战略的重要载体。

2010年SMG做新媒体战略布局时考虑要有一个小分队来做这方面的尝试，百视通就是SMG放出去的小分队。2011年，百视通借壳上市A股。 2012年，百视通拿下了第一张全国 OTT(机顶盒) 牌照。2014年3月，百视通联合迅雷推出定制版“小红”盒子。

SMG对百视通的改造也已开始。其主要路径是，通过合作和收购达成必要的功能。

8月20日，百视通宣布以近1亿美元的代价战略投资“中国第一移动广告平台”——艾德思奇(adSage)。在当日的战略投资发布会上，王建军说：“SMG正着力将百视通打造成为在全国乃至全球具有深远影响力的新型媒体产业群。此次百视通与艾德思奇结盟后，将开启中国数字营销服务的新篇章。”

艾德思奇是一家数字营销公司，百视通将利用其在互联网和移动端的最新数字营销技术，搭建中国最大的“视频广告联盟和精准投放平台”，未来在条件允许的情况下，将打通传统电视广告和数字广告的投放程序和营销系统，还有可能将SMG及其他传统电视广告平台对接到该系统。

百视通新媒体股份有限公司总裁、技术工程师出身的陶鸣成在接受《财经》记者专访时表示：“我们做新媒体一直有个诉求，就是要用大数据、精准营销来改变我们传统媒体的操作方式。”

从战略布局看，百视通新媒体从IPTV、OTT拿下第一大规模的电视新媒体入口，又投资风行网抢占PC互联网入口，此次战略投资艾德思奇夺得移动互联网入口先机，百视通的“五屏”（电视、PC、手机、Pad、户外大屏）新媒体入口战略得以稳健推进，百视通家庭娱乐新媒体娱乐产业生态正在快速形成。

王建军告诉《财经》记者，SMG未来的全媒体发展，将进一步以百视通来推动，让传统的电视内容更好地在多屏上呈现，并且与数字营销对接，创造更大的商业价值。