用不可行性分析管控投资风险

本文来源于 2014-11-03 14:05:40
分享到:
导语

如果企业能够在项目前期做好不可行性研究分析,精确估算投资额,明确项目竞争力,对未来的产品市场进行情景规划,对风险做好充分准备,然后再作出投资决策,那么项目的成功概率就会大幅度提高

文 蔡丰 | 编辑 yanqi

据统计,世界上80%的企业倒闭,都是由于投资决策失败所致。重大投资决策正确与否直接关系到企业生存和发展。

近年来,中国的一些领域投资过热,炼油、化工、光伏电池、电解铝、风电设备、多晶硅、钢铁、水泥、平板玻璃、船舶等行业产能极度过剩。

这种过度乐观的非理性投资方式,不仅使企业及投资者蒙受巨大损失,而且使很多企业经营陷入困局,被迫停产、倒闭或被兼并。

随着竞争的加剧和人工成本、物流成本、融资成本等不断攀升,中国绝大多数行业已结束暴利时代,进入微利时代,企业必须加快转变观念,从粗放管理转向精细化管理,以全新观念来思考如何管控项目投资风险。

深入分析后不难看出,导致项目投资失败的原因主要是缺乏投资风险意识,在项目建设前期,只做可行性分析(经常是可批性报告)、安全评价、环境评价等,对于项目投资可能出现的风险未做认真分析,即不可行性研究分析缺失,主要表现在三个方面:

一、 投资额估算粗糙。项目投资额只是大略估算,缺乏精确数据。项目建设中常超出预算,被迫追加资金,造成项目建设总成本攀升,企业负债高企,有的项目甚至因资金断裂而只能中途停建。

即使项目建成,投产运营后也因成本居高不下而导致企业长期亏损。

二、 缺乏竞争力分析。对新建项目在融资成本、投资成本、专利技术、生产规模、产品差异、原料成本、人工成本、安装成本、装置运行周期长短、产品及原材料物流成本、产品覆盖区域等方面,未与周边的同类在建项目,及在运营企业进行一一对比的量化分析,对新建项目的竞争优势心中无数。

三、 举债发展。时下的中国,似乎是世界上发展最胆大的时代,也是企业最敢于举债扩张的时代。很多企业的资产负债率超过80%,造成经营成本猛增,而且容易出现资金流断裂,一旦市场出现波动,企业便会陷入亏损乃至倒闭。

如何科学决策、规避项目投资风险,曾三次荣登《财富》500强第一名的壳牌集团有着清晰的指导框架和丰富的实践经验,笔者愿以在壳牌的亲身经历,将壳牌项目投资风险管控的方法分享给大家。

多年来,壳牌始终坚持财务保守及理性投资原则,严格把控投资风险。在重大项目投资决策之前,壳牌除了做项目可行性研究分析外,更主要是做项目不可行性研究分析,用不可行性分析管控投资风险。

采用投资额精确估算、竞争力分析、情景规划及风险评估等方法,对项目进行量化分析,最终决策则严格以数据为基础。一般来说,壳牌的投资决策分为如下三个步骤。

精确估算投资额

在当今全球经济微利化的时代,同等经济规模条件下,项目投资额精确估算直接决定未来的运营收益。壳牌在作出投资决策之前,必须完成准确的投资估算以及投资回报率预测。壳牌认为,只有保持充足的现金,做到“手中有钱,心里不慌”,才能在变幻莫测的市场环境中争取主动。

壳牌的投资决策主要遵循三个原则。一是经济形势分析,二是内部因素分析,三是投资规划分析。

所谓经济形势分析,就是指要认清全球经济走势,投资要与全球经济走势相符,并对生产与销售的毛利进行分析。

内部因素分析。目的是保持合理的资产回报率。笔者供职壳牌期间,壳牌的投资回报率一般不能低于7%-8%,而资产负债率则不能高于20%-30%。

壳牌的项目建设通常分为三个阶段,即项目定义阶段、项目建设阶段、项目运营阶段。在项目定义阶段,即投资决策阶段,根据壳牌投资决策原则,要做出±30%、±20%、±10%三次投资额度估算。

±30%的投资额估算为项目机会研究,±20%的投资额估算为初步可行性及基础设计研究,±10%的投资额估算则为最终决策的关键依据。

三次投资额估算一次比一次精确,以保证在投资建设前准确地知道要花多少钱。如果达不到期望投资回报率,项目会立即中止。

以壳牌惠州南海石化项目为例。在基础性研究阶段,±30%的投资额估算为40亿美元,±20%的投资估算结果为42亿美元,而±10%的投资额估算为43亿美元。

根据最后一次结果,该项目的投资收益率达到了壳牌石化行业投资回报率的标准,于是才开始动工建设。

实践证明,南海石化项目的投资结算与项目初期的投资估算十分接近,为42亿美元。这个结果不仅证明了壳牌对投资数据的计算精确度,而且也体现出了壳牌精细化管理的功力。几年的运营表明,南海石化项目也是行业内收益最高项目之一。

2004年底,壳牌与神华宁夏煤业集团签署了联合研究协议,双方约定共同在宁夏开发煤炭间接液化项目,预计总投资约60亿美元。然而,壳牌经过±30%的投资估算和风险评估,认为该项目投资大、风险高,资产投资收益率达不到壳牌的要求,于是在2007年选择退出。

准确定位竞争优势

在全球经济一体化的情况下,除了某些垄断行业或企业,多数企业均面临市场激烈竞争。即使是某些所谓的“蓝海”,也会因为新的加入者而迅速变成“红海”。在这种状况下,企业如果不能找到自己的竞争优势,很可能被市场淘汰出局。

和许多行业一样,石化能源企业的竞争优势也是取决于产品的差异性和成本高低。在壳牌的投资决策过程中,竞争力分析(Competitive Analyses)是一个极其重要的环节。

还是以南海石化项目为例。当时,壳牌对中国大陆同行的正在运营企业、潜在进入者(正在建设的项目)进行了仔细分析,以保证自己在成本及产品差异化两个方面保持领先优势。对竞争对手的分析,详细到它们企业的融资成本、投资成本、生产规模、产品差异、原料成本、人工成本、安装成本、装置运行周期长短、产品及原材料运输成本、产品覆盖区域、每一个装置的专利技术等。

正是通过这种横向比较的竞争力分析,壳牌做到了知己知彼,战而胜之。

情景规划法——不打无准备之战

情景规划(Scenario Planning)最早出现在第二次世界大战后不久。当时,美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施,而它又应该采取什么样的应对战略,于是就发明了这种情景规划的方法。情景规划在当初是一种纯粹的军事规划方法,作为一种新的管理工具,情景规划法一开始在企业内并不流行。直到壳牌将它提炼成为一种商业预测工具,成功地预测到1973年的石油危机,才真正开始被人们重视,应用于商业领域。

情景规划是一套在高度不确定的环境中,帮助企业进行前瞻性思考的方法,是一套基于一连串逻辑和经验事实的推演方法。

壳牌每次进行重大的投资决策时都要做情景规划分析,不断地问自己:为什么要做这件事?风险在哪里?对于市场未来不确定性及可能出现的各种情景(保持现状、悲观、乐观)进行一一假设和描述,将可能出现的问题及风险摆出来,列入风险矩阵加以评估和分析,并针对这些假设问题制定出相应的措施。风险一旦出现,便可有备而战,从容应对。

壳牌长期以来的实践证明,这套包括风险识别、风险评估和风险应对等三个方面的风险管理体系行之有效。

情景规划让壳牌脱颖而出。20世纪70年代,壳牌逐步完善了自己的情景规划法。

1972年,壳牌成立了一个“能源危机”情景规划小组,设想一旦世界石油供给发生危机,将会发生什么?企业又该如何应对?一年之后,欧佩克(OPEC)宣布石油禁运政策,这使得没有任何准备的各大石油巨头一片慌乱,但壳牌由于准备充分,成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。

从此,壳牌从“七姐妹”(世界七大石油公司)中最小一个,一跃成为世界第二大石油公司。在1986年的石油价格崩溃前夕,壳牌没有效仿其他各大石油公司大肆收购,而是在石油价格崩溃之后,仅仅用了35亿美元就购买了大量优质油田。奠定了其成为当今世界第一石油公司的基础。

壳牌的情景规划法也让戴姆勒-克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司(Zurich Financial Services)等许多公司纷纷效仿。美国《商业2.0》杂志评价说:“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻,也没有一个公司比壳牌传奇式的情景规划小组更具有长远眼光。”

纵观国内企业现状,项目建设前期通常只做可行性分析,即可批性研究,进行一次投资粗略估算。对于项目市场前景过于乐观,而对于项目风险轻描淡写。由于投资额估算不准,风险性估计不足,许多项目建设中,投资额常常超出预算,出现资金紧张,造成工期拖延,被迫砍掉一些项目内容,或项目中途终止。一些项目一投入运营,就出现经营困难。

结合我在大型国有企业、民营企业、跨国企业(壳牌)、四次参加大型项目建设及国外工作的体会:如果国内的企业在项目前期投入少量资金,像壳牌一样认真、科学地做好不可行性研究分析,克服浮躁情绪,对投资额做精确估算,做好项目竞争力分析,对于未来产品市场进行情景规划,对于可能出现的风险充分准备,然后再作出理性投资决策,那么我们项目的成功概率会大幅度提高,从而走出盲目扩张、举债发展、产能过剩、兼并重组的怪圈。

作者著有《亲历壳牌——企业帝国的经营细节》一书

编辑:yanqi
关键字: 可行性 风险 分析 投资
分享到:

杂志精选