2013年12月13日，银监会印发了《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》（以下简称“通知”），首次提出了社区支行的概念，指出社区支行是定位于“服务社区居民的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型”。这标志着国内社区银行业务正式起步。
此后社区银行业务蓬勃发展，民生、兴业、光大、浦发等各大银行纷纷加入。然而，在社区网点快速扩展的背后，社区银行业务如何持续、健康发展却始终困扰着商业银行。
国内社区银行发展模式
目前国内社区银行的发展模式主要包括以下三类：
一是以民生银行为代表的“服务主导”模式。
作为社区银行发展的领头羊，民生银行于2013年提出“小区”金融战略，快速推进社区银行建设。从时点来看，民生银行的网点扩张速度暂时领先于业务发展速度，因此社区银行网点在为客户提供移动开卡、手机银行、网上理财等基础产品销售和内容指引的同时，主要以社区化的服务手段提高客户黏合度，服务属性强于产品属性。
二是以平安银行为代表的“产品主导”模式。
平安银行的社区银行布点采取跟随策略，网点多在其他社区银行附近设立。社区银行定位为金融产品的销售渠道和展示场所，为平安集团的银行、保险、信托等产品提供销售服务。社区银行的渠道特征较为明显。
三是以兴业银行为代表的“储蓄所”模式。
兴业银行的社区银行布局和一般的网点相似，不过突出了布局的社区性（定位大社区，包括居民社区、写字楼、专业市场主要出入口附近）。所提供的服务和一般网点差异较少，是依托于社区支行来满足客户的综合性金融需求，类似于国有银行储蓄所的设置。
以上三类社区银行模式，共性是更为强调物理网点的布局和功能的设置，因此社区银行成为传统银行借以渠道下沉的一种渠道拓展策略。在渠道策略指导下，上述三种模式在发展中均遇到以下问题：
首先是成本投入较高。社区银行的目标区域多为中高端社区，租金、物业费等普遍高于周边区域，网点维持费用居高不下。且大量人力投入迫使部分银行从智力密集型转向劳动力密集型企业。
其次是盈利能力不强。在中间业务收入没有找到突破点的情况下，资本约束下规模增长乏力的传统理财和存贷款利差收益水平还不能完全支撑成本投入的攀高。
第三是信息传递效率低下。社区网点在总分支结构上增加了一个层级，业务流程环节更加冗长，对客户需求的反馈时间也相应增加。同时类似客户呼叫中心等传统客服渠道，已经逐渐无法满足社区银行这类更注重快速解决客户问题的业务需求。
第四是产品和服务特色不足。各家银行所提供的产品大多是传统银行产品，部分针对社区银行特点进行了业务优化，提出了小额贷款、社区银行卡等符合居民需求的金融产品，以及错峰营业、亲子活动等贴近社区百姓生活的服务。但总体来看，各银行间区别度不大，仍陷入同质竞争。
第五是管理能力亟待提升。社区网点的出现使得支行管理半径增加，团队、产品、机具等管理内容更加多元化，随着客户与网点互动频次、规模的高速增长，传统管理方式捉襟见肘。
模式转型是必然
首先，国内社区银行发展模式不可持续。
社区银行的概念来自美国，在国内广泛引用的“社区银行”实质上涵盖了两个英文概念，一个是强调渠道策略的社区银行（Community Banks），另一个是强调战略网络构建的社区银行业务（Community Banking，如富国银行的社区银行业务板块）。
回顾社区银行发展历史，渠道策略主导社区银行发展也曾盛行。在美国，社区银行通常指区域性的中小银行，在其高速发展的阶段，这些区域性的中小银行依靠渠道下沉优势形成与社区联系紧密的服务通路，以较强的客户黏合度在长时期内占据了大部分社区市场。
但由于面临同样成本增加、盈利能力减弱等问题，这类社区银行逐渐缺乏长期的可持续增长动力，上世纪80年代末开始在美国市场份额不断下降，继而被更符合时代特征的社区银行业务取代。
如果国内银行发展社区银行仍维持现有渠道策略主导的发展模式，必然进入上述美国社区银行（Community Banks）投入增加、成本高企、利润下降的恶性循环，未来在社区银行市场将遭淘汰出局。因此，必须要转变思路，拓宽视野，调整战略。
第二，国内社区银行拥抱互联网是必然选择。
分析国内社区银行的内外部环境，已发生如下改变：
从客户来看，目标客户行为已从线下向线上发生迁移。
根据艾瑞咨询发布的《中国互联网经济核心数据》，2013年中国整体网民规模为6.18亿，其中移动互联网网民增至5亿，增速高达19.5％。客户逐渐习惯在线上获得更多的金融资讯、办理金融业务。虽然在现阶段社区银行的线下主要客户群之一是很少或者不使用智能终端的中老年群体，但是习惯使用智能终端的移动互联网年轻用户未来将是中高端社区的主要群体。
从竞争来看，关键竞争已从行业内部向行业外部迁移。
行业内部同业大多为同质竞争，市场份额挤占有限。相较之，部分互联网企业的金融行为与社区银行业务产生很大的重合，从易用度、快捷性等方面来说它们比传统银行更能吸引客户。比如在缴存支付领域，支付宝等第三方支付就占据了大部分移动互联网用户的交易市场，如果银行不转变必然失去大量客户。
从内部来看，主要矛盾已从管理落后向技术落后迁移。
在面对海量客户需求的社区银行商业环境中，银行的规划决策、需求分析、风险防范等内容需要强大的数据和信息技术做保障，而社区银行业务的网状分布决定了这些都与互联网密切相关。因此，只有将社区银行与互联网有效对接，才能从根本上解决现存社区银行商业模式中存在的成本、盈利、产品、风险等问题。
可见，向互联网延伸已是社区银行未来发展的必经之路。
互联网视角下的战略重构
由此，结合互联网的核心商业观点，对社区银行发展提出以下建议：
一是从“渠道策略”向“平台战略”转变。即从物理网点的渠道体系向线上线下一体的平台体系转变。
在网络方面，优化社区物理网点布局，优先考虑低成本、广覆盖的位置布点，发展在线网络补足物理网点辐射覆盖不足的区域。通过主动营销和内容引导，渐渐将社区客户分流到网站、手机、客服中心等在线平台上，从而实现成本的降低。整合搭建连接客户及内外部产品的开放平台，形成利益共享、深度协作、交叉销售的多边网络体系。如富国银行的社区银行业务（Community Banking）板块包括了零售银行、小企业银行、在线和移动银行以及客服网络四个事业条线。通过业务的互相渗透，富国银行“大零售”框架下社区银行业务平台发挥了强大的交叉销售能力。
二是从“产品中心（B2C）型”向“客户中心（C2B）型”转变。
转变原有的产品和流程设计模式，建立有效的客户沟通通路和高效的反馈流程，根据客户需求来优化流程、提升服务和设计产品，以客户需求为主要出发点驱动商业模式的快速迭代升级，解决目前商业模式中存在的信息滞后、产品特色不足、盈利能力无法提升等问题。出于专业化考量，产品部门应分成标准化产品部门和定制化产品部门两类。标准化产品追求效率和定价，以薄利多销和网聚客户为目标；定制化产品直接对接C2B通路，追求客户需求的最大实现、产品的快速迭代和高利润率。
三是从“广告营销”向“口碑营销”转变。
移动互联网打破了信息壁垒，让用户能随时随地获取信息，因此用户不再容易相信软文式的广告宣传。企业品牌传播的路径改变，口碑成为客户传播的主要依据，类似“大众点评”等第三方评论网站更使得“酒香不怕巷子深”成为常态。未来，客户满意度、客户忠诚度、客户体验等应成为社区银行的关键指标和考核依据，从而驱使银行将精力从传统的广告投放向注重服务质量和客户体验上转移。
四是从“传统银行”向“数据银行”转变。
社区银行未来面对的是大量的客户、海量的行为和苛刻的客户要求，其精细化管理要求远高于传统商业银行。而类似富国银行的精细化管理并非一蹴而就，关键在于配套领域的扎实推进，包括信息化程度和数据治理等内容。因此，商业银行应尽快树立数据即资产的理念，通过互联网信息技术详细记录社区银行每个环节的客户行为，为将来的社区银行管理水平的提升建立良好的大数据环境基础。同时，社区银行的信息化转型还是银行技术变革和科技团队培养的最佳契机，O2O体系将为银行带来崭新的科技发展格局。
互联网视角下的体系重构
基于以上战略重构观点，本文给出一种社区银行体系的探索性建议。该体系包括以下几个模块：
1.由社区银行网点、社区银行网站、社区银行手机应用、社区银行专属客服中心等，构成社区银行体系线上线下体验一体化的开放平台。网站和移动应用平台成为社区银行未来获得和维护客户的主要子平台。
2.由标准化产品线、定制化产品线组成的产品事业群。标准化产品主要以定价优势、服务效率等方面取胜，如小微贷款。定制化产品突出客户群的特点，比如针对某老年社区的人寿保险和低风险理财产品组合，成熟的可规模化产品转交给标准化部门。
3.高效的C2B和B2C通路模块。C2B端能做到社区客户群的需求实时传递，B2C端能做到社区银行产品的精准营销。同时建立良好的大数据环境，明确数据治理架构，包括数据采集规范、行为信息化标准等，为整个社区银行体系精细化管理提供基础保障。
4.客户满意度控制模块。一是各模块内嵌质量控制部门，质量控制部门的首要目标是监测客户体验的反馈和客户满意度的提升。二是实施以客户为中心的考核体系，社区银行应摆脱传统银行存、贷、创利等指标的束缚，而逐步采用客户数、客户满意度、客户保持率等指标作为评价和考核依据。
作者供职于中国民生银行董事会战略发展与投资管理委员会办公室