11月7日，天行国际（控股）有限公司（下称“天行国际”）继续发布停牌公告，披露了股权转让最新进展。不出意外的话，这家香港本地上市券商将在年内正式易主中国华融资产管理股份有限公司（下称“华融”）。

控股天行国际是华融谋求国际化的重要一步。《财经》获悉，未来不排除华融100％持股的可能，华融也正在试图收购在香港主板上市的其他金融机构。中国华融是中国内地的一家不良资产处置机构，1999年成立，目前资产规模多达5500亿元，年度利润约200亿元。这家昔日的坏账银行，正在全力备战2015年香港挂牌上市事宜。

这桩交易恰逢华融引战上市的关键时期，因此外界猜测，华融或借鉴中信集团借道中信泰富模式，实现整体上市。“目前没有这样的想法，将直接IPO。”中国华融董事长赖小民回应《财经》称。不过，收购后的天行国际，有望参与华融港股上市。

成为公众上市公司后，意味着华融五年前启动的商业化转型收官。对华融掌舵者赖小民来说，也完成了从一位金融官员向企业经营者的彻底转换。在这个关键时间节点，赖小民接受《财经》记者专访，详述华融引战上市细节和未来的发展思路。

回顾华融发展历程，作为配合国有银行改革而成立的四大资产管理公司之一，华融前十年专注处置政策性不良资产，和信达、长城、东方并无异同。2009年启动商业化转型之初，华融已连续亏损多年、体制僵化，企业前途迷茫。2008年公司利润仅4.03亿元，而当年公司、奖金就要5.2亿元，员工平均年龄49.9岁，全国32个分公司25个严重亏损。“资本回报做不到也就算了，一定要把工资数赚回来。”赖小民回忆称。

在当时，这已是不小的挑战。华融提出由政策性机构向市场化方向转型，发展成银行、证券、信托等综合化的金融控股集团。幸运的是转型中的华融搭上中国经济增长和宏观经济调控的便车，借助经济刺激和扩张，华融实现了各项指标连年翻番，五年来，公司总资产和拨备前利润年均增幅均超过100％。

毫无疑问，华融直接获益于房地产市场调整。赖小民也毫不讳言，“围绕房地产开展不良资产经营业务，越做感觉风险越大”，管理好房地产业务风险，寻找新的业绩增长点，实现业务转型是当务之急。

转型意味着华融二次创业，其难度不亚于2009年初启动的商业化转型。对此，赖小民有着清晰的思考，即做实金融控股集团，做大华融湘江银行，补齐国际业务短板，这是华融实现再度蜕变的关键。

现年52岁的赖小民，此前曾在央行、银监会工作30年，先后参与货币政策、信贷管理、银行监管等工作，他对宏观经济、银行业有着独到的理解:目前中国经济出现“一增、一降、一紧、一窄、一冒泡”现象，宏观经济局面复杂，“风险正在大踏步走来，离我们越来越近”。

弥补境外短板

《财经》：今年三季度，华融引入中国人寿、美国华平、中信、马国国库、中金、中粮、复星、高盛等八家境内外投资者，这是华融首次置身于国际资本市场，这次引战你最深刻的体会是什么？

赖小民：引战过程中投资者选择和定价过程尤为艰难，印象最深刻。

华融引战期间，部分国外媒体过度渲染中国经济增速趋缓、房地产行业出现拐点和信托业刚性兑付等宏观经济风险，同业上市公司股价出现深度调整，这严重影响了部分投资者的投资热情。截至2014年6月底，A股市场银行股平均市净率只有0.85倍，H股市场银行股的估值也仅0.9倍左右，同业上市公司甚至一度跌破发行价，外部环境不容乐观。

定价难在需要平衡各方诉求，当时市场跌宕起伏，华融的价值要通过价格体现，华融的认可要通过价格表现，国有资产的保值增值也要通过价格体现。我觉得最终价格，实现了国有资产的保值增值，是现有条件下最理想的结果。

《财经》：中国信达引入战略投资者的交易价格为2.06元每股，有评论认为，从股权出让角度考虑，华融交易价格偏低，你怎么看这种质疑？

赖小民：考虑到股权在流动性等方面的本质差异，不能简单地直接比较。根据协议，本次引战价格比同业引战价格更高，市净率均在1.3倍左右。

华融引战以私募方式进行，境内外投资者购买的股权并不能在公开市场上自由交易，有多种限制条件的非流通股权，比如至少三年锁定期、不能质押、须避免同业竞争，其股权估值和市场价格必然明显低于已上市的股票价格。参考金融企业上市案例，由于股权属性的差异而产生的折扣一般在30％左右，其中，流动性折扣（同类上市股票和非上市股票的价差）一般不低于15％，IPO折扣（即引战价格与发行价格的价差）一般也不低于15％。

不过，华融要感谢同行信达，它的改制、引战、上市工作先走一步，率先置身于国际资本市场，给国际投资者和市场提供了认识和了解中国不良资产管理公司的机会，这有助于国际投资者更快地了解华融。

《财经》：今年以来，中国华融在国际资本市场表现活跃，通过发行美元债、引战，先后募集资金人民币近250亿元，这些资金未来如何使用？

赖小民：资金主要用于国际业务拓展和子公司增资。过去华融在境外基本没国际化业务，连境外平台都没有。去年，华融（香港）国际成立，由华融“最会赚钱的人”、华融广东分公司总经理周伙荣兼任董事长。

目前华融国际的金融功能还不完整，服务手段不多。15亿美元债资金，基本上都用在华融国际，主要参与企业并购重组，支持国内企业走出去，提供境外融资和流动资金需要。

华融（香港）国际未来将收购资质比较好的港股上市公司，尤其是香港主板上市的金融机构，尽快完善其金融服务牌照和功能。为企业提供资产管理、投资银行、资金管理、交易结构等业务。华融还搭建了新的国际化平台，比如上海自贸区分公司、深圳前海财富管理机构，我们希望这几个平台成为华融国际化的桥头堡。

此外，最近董事会已通过决议，对银行、证券、信托等平台子公司进行增资，增强资本实力。未来发债融资补充资本金会成为常态，筹资活动会更多。

《财经》：华融正在收购香港上市证券公司天行国际，请问收购成功后，未来它在华融旗下能发挥什么作用？

赖小民：目前相关交易尚未最终完成，华融国际化战略目标的一部分，是补齐国际业务短板的重要举措，未来如果条件许可，我们将会深化合作。天行国际是香港本地老牌券商，是香港主板上市的一家金融机构。

目前华融（香港）国际的金融服务功能还不齐全，我跟香港机构说，希望华融（香港）国际加快完善金融牌照，考虑收购一些有金融牌照的上市公司。

做实金融控股

《财经》：刚才你提到华融募集资金主要用途之一是对现有子公司增资，现实情况是各家子公司散而不强，那如何做大做强子公司呢？

赖小民：2006年处置完不良资产后，按照国务院规定，十年大限，哪来归哪去。此前，国务院将德隆系危机交给华融处置，处置化解过程中，华融组建了证券、信托，金融租赁、融德管理四家子公司，开启了综合经营之路。

2009年，通过注册地换控股权和管理权方式，华融出资20亿元收购组建了华融湘江银行，同样的方式，又组建了华融渝富。逐渐形成了银行、证券、信托、金融租赁、期货等12家控股子公司，横跨金融和实业的金融控股格局。

从单体规模看，不管是银行、信托，还是证券等子平台的确实力偏弱，但是华融的优势在于，可以发挥综合化金融服务特色，形成“一主多元、交叉销售、综合协同打组合拳”的业务模式，最大程度发挥各个金融平台的协同作用，形成覆盖企业客户全生命周期、覆盖上下游长链条的全周期综合金融服务。

《财经》：从实际经验看，综合经营难就难在如何让子平台发挥协同作用，华融有哪些有益尝试？

赖小民：协同作用的本质就是业务组合拳，把组合拳打到极致，把价值、效应发挥到最大，应该说这几年协同初见成效，但是离目标还很遥远。

2013年华融成立综合协同部，在推动业务协同发展过程中，出现了一些不好的现象，由于子平台各自有利润的目标和压力，各干各的，更多地关注自己，发挥协同作用还没有很好体现，理论上如果协同作用发挥得好，会产生1+1大于2的效果。

事实上，华融是通过管资本，管人（党委管干部）、管重大的业务事项加强子公司的管理，并没有给子公司硬性的要求。比如华融租赁、证券、信托都持有80％以上的股份，当面临资本充足率的限制，业务扩张一定会受到限制。

《财经》：你曾说：“没有银行牌照谈不上金融控股，只能叫综合经营。”如何理解华融湘江银行在华融业务结构和盈利组成中的独特作用？

赖小民：国际经验显示，银行、保险、证券三个有两个就可以视为金融控股集团。在国内，银行资产占整个金融资产的90％以上，搞金融控股集团，没有银行是不能称为金融控股集团。

在华融的综合经营体系中，华融湘江银行通过零售业务可以吸收大量的长期资金，信托、证券、基金乃至保险公司都很难和它竞争。目前华融湘江银行的资产规模是1500亿元，占整个华融资产近30％，利润占比也近20％。银行完善了金融服务体系，增强金融服务功能，形成主业的支撑。

不过，华融湘江银行是区域性银行，服务空间受到很大限制，未来我们将通过两种途径做大银行，走向全国。首先跨区域开设分支机构，我们专门给银监会打了报告，希望实现跨区域发展，监管部门正在评估前期中小银行走出去的效果，预计下一步会有条件地放开，华融希望由此受益。

其次，我们利用国务院批准华融以银行相关业务为主业这一转型方向，计划多收购一些问题银行，这是做大银行的一条捷径，并购也能帮助化解金融风险，助力地方经济发展，延伸华融的产业链、服务链和价值链。

《财经》：你认为现在收购的时机来临了吗？

赖小民：我认为时机已经到来了。

华融计划收购一些有问题的农商行、农村信用社，通过央企并购、重组、增资扩股等多种方式，实现央企、国企和民企的混合经营，这也符合发展混合经营，鼓励社会、民营资本参股金融机构的提法。

从去年开始，我们就开始准备收购和论证，准备已经一年多了，现在有了收购标的，正在跟有关省份谈判，已进入到即将签协议的层面，协议签署后，正式的收购就好办了，明年你应该能看到成果。

《财经》：你有30年的金融政策制定和银行监管的经历，在你看来，中国分业监管格局和混业经营的现实是否已经产生了不协调？如何破解这一难题？

赖小民：所谓不协调是现实存在的，金融业监管在应对综合经营时存在两个问题：微观审慎监管易出现“监管真空”和“监管重复”；宏观审慎监管构架的有效性不足，难以把握综合经营性金融机构的整体风险。实践证明，2013年成立的金融监管协调部际联席会议制度只是权宜之计，未能有效解决上述问题。有必要重新设计综合监管制度，加强金融监管协调。

首先要明确金融控股集团的法律地位，当前金融控股公司还缺乏明确的市场主体地位，难以合法行使权利和履行义务。由于缺少清晰法律定位，金融控股公司开展创新业务和多元经营面临较大不确定性，这不利于业务发展和风险防范。

为适应混业经营，金融监管体制有必要做出调整，建议借深化金融体制改革的契机，组建金融监管委员会，重新整合“一行三会”的职能，以人民银行为中心建立独立的货币政策体系，“三会合一”组建金融监管委员会，下设立银行、保险、证券监管局，以此解决监管真空、各自为战，资源重复浪费等问题。

我在银监会工作多年，举例来说，银行监管到县域通常是监管办，可现实情况是县域监管不到位，人员严重不足，县监管办缺乏权威性，监管只到市级层面。县域中国金融监管最薄弱，是最有可能出现风险的地方，在现有监管格局不大动的情况下，比较可行的方案或许是，将人民银行县支行转到银监会，成立县域监管支局，拉直监管条线。

应对房地产风险

《财经》：按照表外资产的统计口径，华融旗下银行理财、信托产品、资产产品等表外资产已达到3000多亿元，如何应对表外业务风险，避免表内表外风险交叉传染？

赖小民：总体看，华融对表外资产的管理比较严格，风险可控。加强对表外资产监管，能力增强和风险控制是重要的，表内、外资产规模要保持相对平衡，通常表外资产不能超过表内资产的20％，这是经验数据。其次，加大内部风险管控，华融提出大风险管理观念，所谓大风险，就是表内、外的风险都要并进来，建立风险总监制度，总公司叫做首席风险官，各分公司和各个子公司设置风险总监。

华融把关风险主要在两个层面，一是风险防范，打好狙击战；第二是风险化解，打好歼灭战。此外，子公司之间也会建立风险隔离制度，通过协同来解决风险传导。子公司重大业务事项、重大资金额度等及时报告总部和集团，加强风险监测。

《财经》：近几年，非金融机构不良资产业务快速兴起，成为AMC业务创新的亮点，相比传统的不良资产业务，其风险更高，华融如何平衡创新和风险的关系？

赖小民：过去四大AMC只能叫不良资产处置公司，业务很窄，现在需要扩大业务范围。实际上非金债权大量存在，比如国有企业大量的新增不良资产；政府融资平台23万亿元债务中相当部分将形成不良资产；地方国有企业等，比如医院、水利、基础设施建设产生了不少不良资产；军队特殊资产管理等。

华融现在非金收购规模将近400亿元余额，主要涉及房地产行业，还有部分国有企业和高新技术、能源企业等。现在四大资产管理公司非金业务在不良资产经营领域的比重不超过15％，未来大有可为，1∶1是比较理想的状态。

不过，围绕房地产领域开展的不良资产经营业务，特别是房地产企业，感觉越做风险越大，我们现在考虑如何摆脱对房地产的依赖，加快转型，寻找新的业绩增长点。

《财经》：既然风险大，那华融在管理房地产企业风险方面，做了哪些针对性准备和调整？

赖小民：在外界看来，中国经济不好的时候，风险就会暴露，对我们来说就意味着机遇来临。但现实情况是，这几年资产管理公司为房地产行业提供了融资性资金，当房地产市场不好，我们也面临着风险，因此机遇和风险并存。

目前中国房地产市场正在经历深刻的调整，地产企业出现还款来源下降，还款意愿下降，房地产领域的逾期贷款在增加，华融的业务与房地产之间相关程度在转变，要管理好房地产风险带来的公司盈利波动。

因此，业务合作伙伴的人品、产品、抵押品就显得非常重要。这直接关系到我们业务本身的利润。房地产市场风险上升，也是中国宏观经济主要风险之一。

《财经》：不良资产收购处置行业可谓是实体经济的一面镜子，你提出中国经济正面临“一增、一降、一紧、一窄、一冒泡”局面，具体怎么理解这些概括？

赖小民：中国经济增速由高速转入中速增长，增长换挡、结构调整、前期政策的消化三期叠加，经济下行压力很大。总体上看，中国经济增长还在合理区间，但“一增、一降、一紧、一窄、一冒泡”局面值得关注。

“一增”是银行不良贷款大幅度增加，说明实体经济困难，特别是中小企业融资难、融资贵、融资断档，问题非常突出。“一降”是银行存款大幅下降，说明支持实体经济的资金减少，社会信用下降。

“一紧”中央八项规定要求都非常紧，三严三实，已然成为常态。“一窄”企业的盈利空间越来越窄，银行盈利空间都在变窄，实体企业利润更不乐观，生意越来越难做。

“一冒泡”是指风险在大踏步向我们走来，尤其是房地产、地方融资平台和影子银行风险。