从2010年起，万事达卡总裁兼首席执行官彭安杰在万事达卡已经工作了五年。在此期间，这位印度裔CEO带领着万事达卡稳步发展，其转型和创新均赢得了业界的赞誉，万事达卡股价最高时曾经接近850美元。

每年3月，彭安杰都会来北京参加中国高层发展论坛，今年，他怀揣着更多的希望。作为全球人口最多的经济体，中国正展现着巨大的消费能量。与此同时，国务院在去年年末宣布了开放中国银行卡转接清算市场的决定，尽管具体细则尚待落地，但这对万事达卡这样的公司来说无疑是一剂“强心针”。

市场潜力虽大，但环顾左右，万事达卡的经营环境已经今非昔比：中国银联在线下收单领域的系统和网络优势很难撼动，而像支付宝这样的第三方支付公司也在线上支付、移动支付等领域突飞猛进。加之在费率等方面并没有优势，万事达卡的前路并非一片坦途。

2015年3月22日上午11点，彭安杰在北京金融街接受了《财经》杂志的专访。在一个多小时的时间里，彭安杰谈到了中国转接清算市场开放后万事达卡在华战略，谈到了“一带一路”战略下的商业机会、谈到了大企业的内部创新和万事达卡的转型。他思路清晰、观点明确，既表达了万事达卡和中国金融机构协同合作的意愿，也透露了希望中国支付标准与世界接轨的想法。更重要的是，其在万事达卡推动内部创新的经验对业界颇有借鉴意义。

期待真正参与中国市场

《财经》：国务院总理李克强在2014年末提出中国要开放国内银行卡转接清算市场，请你谈一谈万事达卡今后在中国的发展战略，以及你本人对开放后的中国银行卡市场的看法？

彭安杰：首先，我非常欢迎中国政府作出开放国内银行卡转接清算市场的决定，这将加速中国从现金交易转向电子支付的进程。对于这个市场到底如何开放、采用何种方式开放，我们也是拭目以待，我们期待万事达卡能够真正参与中国国内市场。

未来几个月，我相信我们会看到关于银行卡转接清算市场开放方面更加具体的细则。但不论如何，我们在中国的战略不会改变，总结起来主要有以下三点。

首先是建立合作伙伴关系。我们希望与中国国内的商业银行、中国银联、中国国内的商户以及像支付宝这样的电子支付机构、移动支付机构、移动运营商建立合作伙伴关系，这是我们在中国战略非常关键的组成部分。

第二，持续加大投入以确保支付系统的安全可靠。我们不仅非常关注卡片的安全技术，同时高度关注移动支付的安全性，这包括企业间的支付和商店内购物的支付。支付安全对我们来讲最为重要，在这方面会有持续的投入。

我们确保支付安全的一种方法是对数据进行分析，来判断可能的欺诈交易。要想做到这一点，就必须能看到交易的发生，这样才能在一段时间内积累足够多的数据库。但目前，我们无法看到持卡人在中国国内消费、支付方面的交易，也就是说，我们的工具目前无法用于中国国内的交易，因此，万事达卡的能力没有在中国市场发挥出来。

在电子商务、数字世界、移动支付等领域，万事达卡在全球采用了名为令牌化（Tokenization）的安全技术。比如，当你购物时，我们将你的卡号置换成为另外一组号码，必须采用一个解密程序对加密程序进行解锁，这样才能将两个号码联系在一起。与此同时，我们还会发给你一个动态的、一次性的交易代码，通过这种多层安全保障手段实现数字支付安全，我们将它称为MasterCard Digital Enablement Service，简称MDES，中文名是万事达卡数字支付服务。

第三，持续重视创新。我们所说的创新涵盖了支付行业的方方面面，包括我前面谈到的令牌化服务，以及人脸识别、生物识别等技术，但这些已是昨天的技术。每天都会有各种各样的变化，我们要确保自身的创新走在前沿。

最后，要使创新取得成功，就必须有统一的业界标准。如果我们的标准与VISA、中国银联不同，或者如果我们在美国与在新加坡、在中国采用不同的标准，就会产生摩擦，这就使得消费者很难理解和应对这种状况。因此，我特别重视推动和采用全球互联互通的、开放的标准。

我们在中国的战略就是尊重中国的规则，满足中国的需求，通过我们的全球技术、规模，以及我们互联互通的能力和技术，使中国更加轻松地迈向一个无现金的社会。

《财经》：你刚才提到把伙伴关系放在第一位，我们通常认为万事达卡和银行的伙伴关系很容易理解。我们想知道的是，在中国市场，万事达卡和中国银联、支付宝这样的公司是否有合作的可能？另外，中国本土的银行卡市场有其特点，万事达卡在本土化过程当中会有怎样的考虑？

彭安杰：事实上我们的团队在过去四五年中与中国银联进行了很好的合作。在新规则（编者注：指的是转接清算市场开放的规则）出台以前，在中国所发行的每一张卡要想在国内外都能够使用，必须是联名卡。在过去三四年中，在银联所发行的新的联名卡中，万事达卡是首选品牌。所以，我们和中国银联是属于国内合作、海外竞争的关系。

环顾当今的环境，没有纯粹的竞争或合作，基本上都是不同程度的竞争与合作的重叠。

实际上如果没有业界企业间的合作，是无法制定良好的业界标准的。中国市场规模非常大，而绝大多数的交易、大概90％以上的交易都属于现金交易。如果我们能够进行合作，将有可能改变这种情况。中国如此大的市场规模，有足够的空间使每一家企业都获得发展，没有一家企业能够靠自己的力量赢得整个市场。所以我们要进行合作，以创造更好的、新的业界标准。

谈到阿里巴巴，我们其实有很多的合作机会。阿里巴巴目前遇到的挑战是网上有假货出售。万事达卡有很多方法，通过自身的能力、数据、分析、安全工具、令牌化技术和数字交易来帮助他们识别哪些产品不是正品。一年前，我们就与阿里巴巴签订了这样的谅解备忘录。

因为我们是一家B2B的企业，而支付宝是B2C的企业，所以我们与支付宝不是竞争关系，而是向他们提供服务，使得他们能够更好地服务大众。因此我们间的合作从长期来看没有冲突，但这并不意味着绝对不会有竞争发生，或者没有竞争的压力。

万事达卡愿意将所拥有的资源和能力带到合作伙伴关系中来，这也是我们在中国正在做的事情。

为“一带一路”搭桥

《财经》：中国政府最近提出“一带一路”的战略，万事达卡在这方面也有相关的产品和业务的部署，你能否具体介绍一下相关的情况？

彭安杰：当今时代，国际贸易的发展和货物流动速度太慢，“一带一路”战略可以帮助中国重振经济，并通过陆海贸易走廊，与其他经济体重新建立联系，同时将贸易走廊伸向地中海，这也是3000年前丝绸之路的发展历程。但今天的“一带一路”发展的措施和方式应该跟过去是不一样的。

如果我们能够帮助中国的中小企业和“一带一路”沿线国家的企业建立联系，能够使他们之间的支付速度更快，外汇的汇率更加优惠，建立互联互通的关系，我们就可以成为丝绸之路上的桥梁。

要想建立良好的连接，就要求“一带一路”沿线国家必须采用通用的商业语言，换句话说，必须采用一套通用的标准。所以，我们需要所有的国家，能够以一种透明、开放的方式连接在一起。在这方面，万事达卡确实能够提供帮助，因为我们在所有的这些国家，都采用的是同样的技术、同样的体系、同样的流程、同样的规则。

创新与转型

《财经》：目前，全球支付领域的创新可谓“日新月异”，但传统的观点认为，大公司在创新方面会慢一些，万事达卡如何解决自己的内部创新问题，又是如何适应不断变化的支付市场的发展？

彭安杰：你说得很正确，大公司确实创新速度比小公司要慢。如果大公司现有制度运行有效的话，没有人愿意改变。所以我们这几年采取了一系列措施推动内部创新。

首先我们转变了观念，把技术和技术变革看作朋友而非敌人。当我们把技术看作是朋友的时候，一切都改变了，它改变了我们招聘的方式、资金投向、选择合作伙伴的方式，甚至也改变了我们跟政府讨论支付体系发展的方式。

在过去，我们所招聘的员工中，有60％－65％是来自银行业或者咨询公司，而今天这个数字降到了40％，其他员工都来自像苹果、IBM、谷歌这样的技术公司和其他一些小的技术公司，还有的员工来自政府，或者是一些商家，比如乐购、沃尔玛、家乐福，也有员工来自移动运营商，像Orange、Everything Everywhere 、O2等等。这就意味着他们的思维方式跟以前截然不同，新的思维方式改变了我们看问题的视角。

另外，我们还单独创立了一个机构，叫万事达卡创新实验室（MasterCard Labs），有自己独立的预算，独立运作，负责创新思想和创意的提出。

通过实验室，将我们的技术与其他的创新进行结合，这也是我们的实验室能够真正完成商业化创新成果转化的一个例子。

第三，我们还对私募基金进行投资，将资金投向那些前期已经取得了比较大的成功的、比较成熟的创业企业。

第四，我们建立了一些合资企业，比如说研发出心跳身份识别支付技术的公司。

第五，我们也收购一些企业，比如说我们收购了Truaxis，他们在忠诚度奖励计划服务方面有着全新的技术。

通过这些方式，我们员工每天都能接触技术，跟技术打交道，他们能看到技术变革的力量，同时也对技术的变革和发展满怀敬意。

实际上，一年以后，如果你再坐在这里来采访我的话，我们现在在做的技术可能已经停止了，可能又出现了新的技术，因为变化速度太快了，无法预知到所有我们应该采取的措施。我们必须保持一种竞争偏执狂的态度，以此来推进创新，如果自满的话，就不可能有创新。

《财经》：最后想请你介绍一下最近万事达卡的经营状况，以及管理层对于整个企业未来的转型思考，我想这对于中国的银行卡从业者也有借鉴意义。

彭安杰：去年我们经营状况良好，营收增长了14％，每股收益增长了20％，过去5年中，基本上我们每年的营收增长率是10％－15％，利润的增长率总是能够超过20％。总而言之，我觉得我们的经营情况还是不错的。

但是最关键的问题是五年之后会是什么样子，对于我来讲，我最关注的事情包括下面两点，一个是前面所讲到的创新，或者说是保持竞争偏执狂的态度。第二个就是我们要尽自己所能，来帮助其他企业，比如帮助银行和商户改善经营状况。如果我们能够用我们的数据、分析能力、安全工具和预测欺诈工具，帮助他们改善经营，彼此之间就会有更好的合作。所以，创新和我们的分析服务是今后五到十年中最为重要的。

第三点是采用我们的技术和资产推动包容性金融的发展。在今天的世界上仍然有25亿人，他们要么没有银行账户，要么不经常使用银行账户，这个问题不仅存在于印度和中国，美国和欧洲也有一样的问题。美国3.1亿居民里面，有6000万到7000万的人，要么没有银行账户，要么不经常使用银行账户，这种情况可以说是非常荒唐的。

我觉得这是今天社会上所面临的最严峻的问题之一，我们现在在尼日利亚的努力，已使尼日利亚1.63亿的人能够进入主流金融体系。我的梦想是到2020年，能够使5亿人通过我们的包容性金融措施享受到金融服务，这同时也是我的承诺。

第四点，就是要有合适的员工。员工对于我们来讲是今后五到十年中最为重要的事项之一，因为企业的经营靠的不是CEO而是员工。我所做的只是指出原则，给出方向，给他们引导，但是真正重要的是我们的员工，他们在这条路上要造出机车，运营火车，他们要管理创新，他们一定要对自己所做的事情充满激情。