毕胜是百度创业元老，2005年百度上市后他从李彦宏助理兼市场总监的位置上功成身退。中国第一代互联网人财富自由后有四个选择：退休、做投资人、再打一份工、自己创业。毕胜选择了第四项。2008年电商迎来第一个高潮，毕胜做了鞋类垂直电商乐淘网。三年后他发现无论怎么努力也无法盈利，因为库存吞掉了所有利润，而B2C模式无法去掉库存。于是一句“垂直电商就是个骗局”，让业内哗然。
（毕胜。摄影/本刊记者 马霖）
2014年，他重出江湖创办必要商城，提出用customer to manufacturer的模式以销定产实现零库存，用“大牌品质、工厂价格”的模式对接优质中国制造和消费升级人群。
2019年，销声匿迹五年后，毕胜重新发声，称必要商城是第一家走通C2M模式的新型电商，将致力于以此模式推动中国制造业的升级改造。
必要商城已经引起了市场的关注，肯定者有之、质疑者有之、不明所以者有之。2019年3月21日，毕胜接受《财经》记者专访，详解其C2M模式。
《财经》：有学者质疑你所做的不是真正的C2M，真正的C2M一定要给M端赋能。例如亚马逊在做的，基于大数据和AI技术预测市场，给生产端提供从产品目录到备货数量、定价方面的建议，从而减少库存。我们似乎没有看到必要在做这些。
毕胜：市场没有办法预测。亚马逊能预测今年是暖冬还是寒冬吗？如果连这都无法预测，怎么告诉工厂要生产多少件羽绒服？预测错了，就会产生库存堆积。必要上的商家没有库存，我们按订单生产，对需求做及时反应，而不是去预测需求。而且我特别讨厌赋能这个词。 你是谁啊就要给人家赋能？居高临下的样子。你知道制造业有多复杂吗？我们和制造业的关系是互相仰视互相赋能。我们熟悉互联网、熟悉市场、了解用户心理、有用户数据，我们把这些与制造系统对接，并通过AI技术和算法，让这些数据更精准。至于具体怎么改造生产线优化物流，那是他们的事儿，这方面他们比我们更专业。就好像我不可能比钟总（宝发纺织服饰董事长钟永强）更懂怎么做牛仔裤，他不可能比我更懂怎么写代码。
我们对实体行业要有敬畏心。必要所有合作伙伴的经历都证明，没有一家公司能够为几十个行业提供 “大一统解决方案”，最终都要由工厂自己来主导升级，供应商根据工厂需求来做定制化的软硬件开发。
《财经》：“零库存”的概念丰田早在上世纪七八十年代就提出来了，往后有无数人都想以销定产，都没做到，你们是怎么实现的？
毕胜：零库存并非字面上的库存为零，而是库存非常薄，烧了都不心疼。丰田说的零库存也是这个概念。关键在于少量生产及测试转化率。比如一件毛衣，我只生产5件，这个时候我把它放到必要商城这个平台上，根据客户的反响去测试转化率，也就是预测它最终能售出多少件，如果转化率高就追加生产，如果卖不动，5件衣服的库存也不会造成任何经营风险。所以，介于有库存无库存之间是一个最健康的状态。
另外，零库存的意思是成品零库存，原材料的库存还是有的，但这个工厂是不怕的，一匹用来做白衬衫的白布，如果做正装款白衬衫卖不动，还可以用来做休闲款白衬衫，仍然有流通价值，还能跟代工客户共享部分原材料，从而把原材料的库存风险也降得很低。
《财经》：必要对工厂来说只是一个销售渠道吗？
毕胜：销售渠道不是最重要的。最重要的是，第一，必要让他们见到了终端用户的数据，过去他们见到的只是给他们下单的大牌公司采购经理，他从只会跟采购经理打交道变成了直接跟消费者打交道；第二，必要把用户数据跟他们实时共享，这倒逼着他们把传统的生产组织模式从批量生产变成了柔性生产，市场需要的就是这个，越来越需要这个。我帮他们做这两件事就够了，其他我也做不了。如果没有必要，这些工厂老板的思路不会改变，他们不缺能力，缺的是思路和帮手，这个帮手就是补足他们短板的、为他们着想的合作伙伴，必要的作用就是推他们一把，和他们一起进入一个新世界。
我明白你为啥问这些个问题，这些年新概念很多，又是智能制造又是黑灯工厂又是大数据人工智能，但对于那些习惯了给大牌代工的制造业企业来说，这些真不是最重要的，它们中的很多，技术力量、设备水平已经很强很高了，它们最缺的是市场导向的意识，是互联网行业说滥了的用户思维。必要的C2M就是要给它们帮个忙。
《财经》：但是必要的体量必须足够大，才能够影响中国制造。必要2018年的GMV还不到20个亿，谈何影响力？
毕胜：第一我不追求规模，互联网行业一夜爆红一夜暴死的案例太多了；第二我的确没法跟阿里比规模，人家已经干了20年了，我才干了5年。但是必要每年都在以100％的速度增长，去年20亿，今年40亿、明年80亿……这样的增长速度其实已经很快了。
《财经》：C2M模式听起来不难模仿，就是把优质工厂对接给消费升级人群。如果别的创业公司或者BAT这样的巨头来COPY你的模式，你的“护城河”何在？
（必要商城供应商汉帛集团生产线上的电子看板。摄影/本刊记者 吴琼）
毕胜：第一是时间，先发优势是用钱买不来的。今天起就让BAT来对接必要这200个合作伙伴，他也得接三年；第二是钱，我一开始花的是自己的钱，普通创业者都依赖投资基金，资本方不可能容忍一个平台两年不上线；第三我等得起，我和我的合伙人都是老板，我们可以花两年时间去谈一个工厂。这个速度如果放在BAT，负责人早就被轮岗了。这就是职业经理人和老板的区别。另外我和工厂之间还有资本和法律层面的一些东西，它们也在加宽我的护城河。
《财经》：资本和法律层面有什么？
毕胜：我和供应商签的是独家协议。另外，我从去年开始大量反向投资工厂，成立合资公司，结成股权上的联系。一旦合资就是咱俩“结婚”了，你就不能跟别人“结婚”了，合资期限20年。
《财经》：20年后呢？
毕胜：那时候必要要么已经死了，要么已经做得很大很大了。
《财经》：但是你说过优质工厂有限，600万家中国制造厂符合必要标准的就600家，你现在合作了200家，想做大就得把另外400家也接入必要平台。但是别人先你一步把它们抢走你怎么办？
毕胜：跟制造业对接很复杂，跟花两个月鼓捣一个APP先上线再慢慢迭代完全两个概念。我跟Prada的代工厂谈合作，从工厂决定合作到产品最终在必要商城上线，花了整整两年时间，你等得起吗？
《财经》：为什么要花两年，这么长时间都干嘛了？
毕胜：生产系统对接、商品选择、定价梳理……它们有些没有接触过to C的生意，像给星巴克供应咖啡豆的厂家，如果要转而生产直面零售端的成品咖啡，一切都要从零开始，像汉帛这种早就开始制作成衣的，从做大批量订单变柔性生产，改造起来也很困难，好比是让一个跑马拉松的运动员改练百米。
《财经》：但如果是实力更强、技术更好的公司跟它对接，是不是花半年时间就搞定了？
毕胜：技术团队是必要的核心团队，必要的300多个员工里技术团队占了90％多。我们在AI、3D、工业数据等方面的著作权和专利有上百个，这都是技术驱动制造的基础。但是跟制造业老板打交道真不是你想象的那么回事，技术并不能决定一切，许多时候最有效的沟通方式就是喝大酒。我创办必要之前120多斤，现在200斤，就是跟工厂老板喝大酒喝出来的。五年大酒喝下来，我现在一斤白酒下肚，仍能跟你谈笑风生。
《财经》：必要的模式是很好，但是很难做大，它是一个小而美的模式。
毕胜：为什么很难做大？
《财经》：优质供应商的稀缺性限制了你的SKU，SKU不够大，流量就起不来。你能做成一个有品位的精品店，但成不了人头攒动的Shoppingmall。
毕胜：Costco的SKU只有三四千，但它2018年营收1400多亿美元，是仅次于沃尔玛和亚马逊的美国第三大零售商。苹果SKU更少，但它是美国第四大电商。必要的合作伙伴今年会增加到200家，它们的产能有四五千亿（元）。必要现在的基础设施可以支持1000亿的GMV，只是在把基础打扎实之前我不想扩张太快。
《财经》：能打自己的品牌是必要吸引制造商的重要因素，但有入驻必要的制造商跟我们说必要其实是“强平台、弱品牌”，这个矛盾将来会不会爆发？
毕胜：品牌是什么？是信任，而建立信任需要时间，我统计过一些大品牌的历史，从注册商标到成为品牌，平均需要75年。
我认为这些过去隐身幕后的中国制造是能出大品牌的，我跟这些老板们达成的第一个共识就是他们具备做出品牌的能力，但是他们要有耐心。为什么必要现在平台强品牌弱？因为满屏消费者根本不认识的logo没有意义，他们不会买的。消费者先记住必要，他们在必要上的商品才有可能被消费者购买，买了后才会注意到商标，不断重复购买之后，商标才能在消费者心中形成品牌。
品牌是企业的孩子，现在我是孩子的老师，工厂老板是孩子的家长，家长说孩子要成为歌星，老师说不着急咱先学唱歌行吗？家长肯定觉得老师说的没错，但他还是会着急。这个心态我能理解，但我只能跟他说急不得。
《财经》：必要的slogan是“大牌品质、工厂价格”，打大牌旗号不涉及知识产权吗？
毕胜：我们对知识产权的要求极其严格。很多人问必要上卖的东西是不是抄袭大牌设计？这说明中国消费者对中国制造的理解还停留在十年二十年前。我们的合作伙伴里只做OEM的很少，ODM是他们的主流，很多大牌产品都是他们设计的，知识产权也属于他们，而且我们每一件商品上线前都必须有设计源文件和法律文件证明。
《财经》：必要干了五年还没赚钱是吗？
毕胜：我如果想赚钱今年就能赚钱，赚不赚钱取决你的投入，我现在还在投入期。
《财经》：必要现在融资了吗？量有多大？
毕胜：就几个亿，但是我这是A轮，属于A轮里面级别比较大的融资。投资机构都是“国家队”，中金、元禾、招商等，还有一个特懂必要模式的私募基金华盖资本。其他我都拒了，里面包括硅谷明星基金。
《财经》：为什么？
毕胜：制造业是中国经济的底盘，必须得有非常了解国情和看懂制造业未来的人一起支持。