疫情来袭，从2月初开始，一场大型数字化办公试验在中国上演。它带来了商业企业对数字化态度的转变：从“附加值逻辑”到“必选项逻辑”。疫情使各行各业受到不同程度的冲击，而那些数字化程度较高的企业，展现了更灵活的应对能力、更坚实的抵御实力，以及更强劲的生存韧性。

但在后疫情时代，数字化能拯救企业吗？如果有人告诉你“在疫情之后全面数字化可以保证让你变得更强大”，建议你先拉黑他。这句话的谬误之处在于，它将数字化盲目化、万能化了。对于企业而言，先要找到正确的路径，才能真正地、全面地从数字化中受益。究竟选择由需求驱动的“从外到内”的数字化，还是由流程驱动的“从内到外”的数字化，不同企业有不同的答案。

找到“痛点”再着手推动

从网红带货到数字货币，再到如今的大规模在线协同办公，很多人以为数字化大戏已经上演了一出又一出。其实，这些只不过是序曲，数字化的正剧才刚要开幕。

数字化如同哈姆雷特，一千个人心中就有一千种理解。但数字化的核心逻辑是一致的，即通过触点数字化、业务在线化的方式，将外部需求和企业内部行为转化为可运算的数字，并在此基础上通过算法提升供需的匹配效率和质量，进而提升企业的竞争力。

一个数字化的企业，应该是以数据为决策核心，以算法和智能化为重要决策工具的新型组织。当数以亿计的企业都实现了这一“存在方式”的质的改变，数字化便彻底改写了商业世界竞争的基础逻辑，也改变了科技社会的生产关系。这或许才是数字化的“正剧”。

无论是当下，还是在疫情结束后，对于任何一个企业来说，要不要数字化，在什么时间点以什么样的方式完成数字化，其实都取决于对一个核心问题的回答：目前的企业局面和业务阶段，有哪些决策可以通过运算来帮助优化？

不积跬步，何谈千里？对任何一个传统企业来说，都需要迈出数字化的第一步，才能逐步实现整个企业的数字化。我们看到，从电子会员、电商运营、自动化渠道管理，到数字金融、在线协同办公，这些单个层面对数字工具的运用，都是企业真正数字化的前期工作，也是不可或缺的探索与实践。

与此同时，企业的数字化也并非一时一事。它是一个长期的过程，牵涉到从经营理念到组织结构的变化，不可能一蹴而就。更重要的是，并不是所有企业，在每一个发展阶段，在各个业务环节、方向上都需要数字化。企业自身发展阶段不同，演进历史不同，决定了它们当下的需求不同，所以并不存在一个具有普适性的数字化路径。每个企业需要做的，是寻找投入产出比最高的环节作为切入点，去推动企业的数字化进程。

更进一步地说，尽管数字化最终将改造企业的方方面面，但真正从数字化中获取收益需要整个系统的配合，正面的效果大多会在相对较长的周期内显现。

事实上，对于很多组织来说，数字化从短期来看收效甚微，甚至因为流程和组织的改变，在很大程度上是成本大于收益的。然而，全社会数字化的未来不可避免，在疫情之后恢复的过程中，企业应该有针对性地着手推动数字化进程，才能让企业在数字化的社会中更具竞争力。

两个抓手、两种路径

疫情给企业带来了巨大冲击，但同时也带来了更加坚定的数字化信念，带来了变革的机会。对大多数企业来说，如何真正利用数字化渡过疫情之后的难关，通常从两个方面出发效果最为显著：一是利用数字化手段提升内部响应效率；二是利用数字化手段接触到更多的消费者，并与他们产生更多互动。

企业内部效率的损失很大程度上来源于信息不同步。而数字化最大的特征，就在于信息的可复制性、可运算性和无可比拟的传播速度。对响应速度有高要求的企业，无论是销售响应市场要求快速调整，还是生产决策要求与销售极速匹配，从内部信息同步的数字化上入手，通常是一个重要的突破口。

以数字办公平台为例：虽然人们通常熟悉的场景是即时通讯、文档协作和远程会议等，但从核心逻辑上理解，这些其实都是通过行为的在线化，提高信息同步和传播效率的手段。当企业内部的行为全部在线化之后，数据便可以在多人员、多部门、多流程间达到同步和共享，整个公司对内和对外的反应速度就大大加快了。不管是从经销商到仓库，甚至到生产决策者，当信息同步可以实时完成，决策的效率就有可能明显提高。对于以周转和效率为先，以及需要对市场作出快速反应的企业，企业内部业务在线化的效用无疑是非常明显的。

数字化变革的另一个抓手，是利用数字化手段接触到更多消费者，并与他们产生更多互动，电商的发展就是其中一个很重要的例子。通过电商平台，品牌第一次直接和终端消费者产生了关系，触达到了大量以前靠品牌本身无法触达的消费者，也有了更多的工具与他们产生互动。更重要的是，消费者行为的持续数字化，也让品牌对消费者的了解更加深入，获取到了以前无法获取的洞察。

技术的进步加深了品牌与消费者的联系，降低了品牌的获客难度，同时也让品牌触达和满足消费者的工作更加有针对性，从而反馈到内部决策，使得决策更高效、更科学。也就是说，思考如何利用外部的平台和数据，去触达消费者并与其深度互动，进而提升消费者对品牌的认知、喜好和转化，这对于恢复期的企业来说是另外一个在短期内相对容易见效的方法。

以上提到的两个不同的数字化出发点，实质上反映的是企业数字化的两条不同路径：一条从外到内的数字化，由需求驱动；另外一条是从内到外的数字化，由流程驱动。

从外到内的数字化，顾名思义，是从需求的数字化入手，从掌握顾客信息，采用数字化的手段与顾客互动，积累消费者资产作为数字化的第一步，逐渐让内部管理和流程适应这个部分，进而达到整个企业的数字化。相反，从内到外的数字化，是从利用数字化的工具理顺企业内部的流程为着手点，借此提高决策效率，从而更好地适应外部的需求。

前者的主要优点是，需求的数字化早期在很大程度上可以和企业的内部管理区隔开来。正因为需求产生在外部平台上，所以通过各种第三方数据整合商或者提供商，每一家企业都可以很快在需求端逐渐开始实现数字化，通过数据思维做运营决策，而不用担心数字化对内部结构和流程在早期产生的巨大影响。而后者的优势是能更快、更坚定地将数字化这一思维方式推广到整个组织，从而改变决策流程，并更及时、准确地对外部市场作出反应，为组织真正转型为数字化组织打下更加牢固的基础。

无论出发点在哪里，其最终目的都应该是全社会全链路的数字化，并在此基础上改变组织结构，真正适应数字化带来的生产关系的改变。

数字化不是一个技术问题，从根本上来说，它反映的是新技术环境下生产关系的问题，如同企业所有其他决策一样，它的出发点应该永远都是客户需求，而不是外部竞争。所以数字化拯救企业的方法，绝不只是依靠“鲶鱼效应”。

为了数字化的数字化并没有意义。对于任何企业来说，只有在诚实地回答“我明天的业务究竟需要什么样的数字化”这个现实问题的基础上，才能走出一条适合自己的数字化道路，企业才能真正通过数字化变得强大，实现增长。

美学拯救世界，“逆行者”拯救疫情，数字化拯救企业，但前提是企业找到正确的路径。

（作者为北京大学光华管理学院教授；编辑：余乐）