从2008年至今，技术创新经历了一轮完整循环：基础技术创新→应用技术创新→商业模式创新→新一轮基础技术创新……
起初，互联网完成了人们单向获取信息的需求，诞生了第一批巨头，如新浪、搜狐、网易三大门户网站和百度。
Web 2.0时代，网络变得更宽更快，人们逐渐开始主动分享信息，社交需求促进了腾讯的崛起，QQ和微信带来了社交革命。
此时，技术进步彻底改变了一些传统行业，例如网络音乐平台几乎消灭了实体唱片业，印刷媒体也成了夕阳余辉。
再后来，移动互联和移动支付逐步成熟，线上虚拟世界和线下真实生活日渐融合，网络购物让越来越多的商场超市关门，阿里、京东成为新的巨头。
线上交易平台的进化尤其令人咋舌。
如今，技术日新月异，交易内容从商品所有权买卖延伸到服务交易与商品使用权交易，共享经济平台整合线下闲散资源进行需求与供给的匹配，比如今天大家已经习以为常的“滴滴”和“饿了么”。
以上几个阶段的互联网发展都是由消费端发起和推动的，称之为消费互联网。
多位接受《财经》记者采访的专业人士认为，以互联网公司作为主体来结合实体经济的“互联网+”红利，已经“吃”得差不多了，下一阶段的红利，将主要来自传统企业自我主导的、运用数字科技改造升级自身的过程。
在这个过程中，科技巨头仍将发挥重要作用，但不会是消费互联网时代那样的绝对主导作用。而传统企业参与这一过程的方式与力度，将决定自己在下一轮商业周期中的命运。同时中国经济的增长动力，也将越来越来自那些受数字科技驱动的行业，从原生代的数字科技行业，到完成了数字化转型的传统行业。
这部以实体经济为主角的大片才刚刚开场，剧情全新，并将以十年为计时单位持续上映。
被倒逼的第一波
消费类制造业的数字化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环，它的下游互联网化程度最高，倒逼效应最明显
线上世界改变人类生活模式达到一个临界点之时，线下世界被卷入几乎是必然的，首当其冲的是那些首先被互联网改造的制造业，如和C（consumer）端消费者紧密相连的服装、鞋帽、化妆品、日用品、自行车、摩托车、家具和医药等。
广州栋方成立于电商刚刚起步的2003年。是一家专业从事化妆品的研发、生产和销售一体化的综合型公司。创始人唐新明1991年入行，是化妆品行业的老行尊。此后唐新明在化妆品圈子里涉足越来越广，1998年建工厂做品牌，2000年涉足设计，2007年涉足ODM，2014年涉足互联网。
在化妆品行业里，栋方最亮眼的身份是欧莱雅、联合利华等多家国际大牌的供应商。
“大量中国外贸工厂在2007年到2013年这个过程中错过了天猫的红利。”唐新明对《财经》记者说，天猫的成长史，是中国线上零售的最大红利，这个红利外贸工厂没有拿到，现在再想去天猫开店，几乎死路一条。
先去天猫卖新品，再去京东铺点货，然后唯品会卖尾货。唐新明对同行“触网”的“套路”本能抗拒。
“流量太贵了。”他说，“想要在天猫、淘宝这么多店里突围出来，你得买流量，买流量就是巨额投入，这时候根本玩不起。”
唐新明在行业里人脉不错，他接触过不少新项目和新思路。2016年9月的一个晚上，唐新明截住正要从深圳回北京的成建勇，他打算做一个新的尝试。
成建勇是必要商城分管供应链的合伙人。和天猫、京东、唯品会相比，必要是电商行业的新贵，走的是C2M模式。C指消费者，M指制造。必要提供渠道给制造商，不仅是销售渠道，还是自主品牌渠道，必要同步C端数据给M端。
栋方在2016年底成为第一个入驻必要商城的化妆品企业，推出Fewruer品牌。《财经》得到的数据是，到2018年销售额已接近1亿元，占栋方集团全部营收的十分之一左右。
“零售市场的所有环节都被互联网平台做完了，只有这个（供应链）环节还没被干过。”唐新明认为，要提高供应链环节的附加值和存在感，必须和消费者直接发生化学反应。必要商城是不错的选择。
唐新明专门为Fewruer品牌改造了一条生产线，改造的重点是基于必要接到的订单，把化妆品生产线从此前的线性生产变成模块化生产。这就是业界所说的柔性制造：基于大数据，以用户为中性的个性化生产。
在这个尝试中，唐新明的角色其实变化了。他和他的公司从制造业后台走向了直接面对消费者的前台，这花费了他将近15年的时间。
台湾宏碁创始人施振荣在1992年提出了有名的“微笑曲线”，代工和组装位于整个产业附加值的底部。
进入化妆品行当15年之后，唐新明终于从底部开始往附加值更高的品牌、市场环节走。或者说，在全新技术加持下，施振荣的微笑曲线已经开始过时。
“过去踏实做OEM、ODM是因为穷，钱赚够了可以多一些思考，做一些有理想的事情。”唐新明说。
柔性生产是当红炸子鸡，一些大型品牌商甚至已经将柔性生产视为战略转型的核心部分。典型的代表有美的、海尔，以及服装领域的波司登。
纺织服装是零售端高度互联网化的产业，全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。服装工厂里面，柔性化生产加速，生产周期缩短，生产方式和装备都有了变化。
位于钱塘江畔的汉帛公司是以服装为主导产业的跨国集团，现有全球雇员近万人，资产总值35亿元。这家集团公司的年轻总裁高敏是典型的创二代，她是柔性制造的拥趸。
汉帛的70%以上收入来自大品牌代工订单。客户包括了Zara、H&M、Gap、Uniqlo等快品牌及BCBG、Armani、DKNY等高端时尚品牌。另一块探索性业务是通过国内的线上平台，如C2M模式的必要商城出售自有品牌。
高敏对《财经》记者说，服装行业的订单多品种、小批次趋势已经势不可挡。以前，大品牌一个订单高达十几万件，或者至少一两万件，现在，先给3000件，卖得不错再翻单。
“我们叫小批量适单，高频率翻单，”高敏称，“它们（大牌）也在做电商，它们也在变柔，它们关注可持续发展。”
在这种形势下，具备柔性生产能力的代工厂显然更有竞争力。
高敏称，越来越多国际大品牌在重整供应链，它们希望找到具备柔性生产能力的供应链。
“柔性制造能力不仅仅是技术改造，也是一个系统工程。”高敏说，“改造机器之前，我得先训练团队和工人。”
整个过程花了两年时间。“团队和工人没有这个意识，装再高大上的系统也没有用。”她说，以前工人接受不了下一单做一件，觉得这个很傻，效率没办法提高，挣钱也挣不多，苦哈哈地天天等订单，慢慢地他们发现这个很有趣。
柔性制造概念其实1965年就被英国公司提出了，大规模实践却是最近几年的事情，这是因为直到最近几年，大数据算法、人工智能和云计算技术才开始成熟，而这些新科技是柔性制造的技术底座。
高敏和唐新明之所以青睐柔性制造，不在于技术有多高级多炫酷，而是它为他们找到了一个新的方向——基于大数据、以用户为中心的个性化定制，会提高这个劳动密集型产业的附加值。在这一轮技术升级大潮中，这是一个新的红利。
这也是中国所有制造业企业迟早要面临的挑战。国家统计局数据显示，中国制造总规模于2010年赶上美国，2011年成为全球第一大制造国，2017年中国的制造规模已是美国的1.7倍。但就效率而言，中国目前的劳动生产效率是日本的31%，美国的18%。
制造正在从一个生产到消费的直线，转变为消费—制造—消费的环形曲线。这个过程涉及多种数字化技术，令做人工智能、大数据、云计算的公司都得到了机会。
以人工智能为例，人工智能可以在这个全新的商业闭环中起到三个作用：一是提高制造业智能化水平，减少工人，延长工厂开工时间；二是预测市场趋势并安排生产计划，使各个环节在满足需求的前提下保持最低库存，甚至是“零库存”；三是提升质检水平，提高产品良品率。
这三点正是制造业的痛点所在。一时之间，工业制造业领域的人工智能应用案例在中国遍地开花。
英特尔中国区物联网事业部首席技术官兼首席工程师张宇对《财经》记者说，制造企业的特点是对可靠性的要求高，英特尔和制造企业的合作从某些具体的产线或环节入手，用人工智能技术提升生产效率，提高生产质量。
“效果是快速可见的。”张宇说，在这个基础之上，英特尔才会去和他们做更深层次的交流。“如果一开始去说服人家做顶层改造，图纸太大，挑战太大。”
对于中国传统制造业来说，在需要的时候可以方便得到新技术加持，这是好事。
多位科技领域资深人士对《财经》记者表示，中国科技的发展使得这种情形变成现实，相同的情况放在越南和其他东南亚国家，根本无法做到。
“产能确实有部分被转移到东南亚和越南了，但转移的部分都相对低端，比如T恤、POLO衫，标准，不难做。”高敏称，复杂的时尚类产品很难从中国转出去。
2018年2月，阿里巴巴总裁马云曾预测，柔性制造将大大压缩中国企业的规模。20年以后，30人－200人的叫小企业，200人－500人叫中型企业，超过1000人为超大型企业。
过去三四十年，中国制造企业努力把一切非标准化的东西标准化，未来30年，中国公司又要将所有标准化产品柔性化生产和个性化定制。
《财经》记者采访的多个行业的主流观点认为，未来中国，以大批量生产、低成本取胜的劳动密集型产业外迁到东南亚，这已势不可挡，中国唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造产能。换句话说，如果能大规模改造生产制造环节，使之具备柔性化生产能力，那就可以把更多制造业留在中国。
更广阔的市场
消费领域的数字化潜力已经被大量挖掘出来，远离一线消费者的B端传统行业，将成为中国数字经济转型升级的重心
(山东的一家传统服装企业，运用“互联网、物联网”等技术，打造出了西装个性化定制平台系统，实现服装全定制的工业化流水生产。图/IC)
无法和C端紧密相连的B（business）类传统产业，尤其工业，此时还相对平静。
“这个行业数字化转型一定是慢的，目前还处于试探阶段。”中国有色矿业集团CIO邓中军对《财经》记者说。
中国有色集团是国资委直管央企，主营业务为有色金属矿产资源开发、建筑工程、相关贸易以及技术服务，在国内拥有中色股份和东方钽业两家上市公司。
根据中国信息通信研究院2018年研究数据，有色金属相关行业的数字化程度在工业领域相对较低，低于输配电、金属加工机械、船舶、电池、铁路运输和城市轨道交通设备等绝大部分工业细分领域。
有色金属行业属于重资产行业，大量资产集中在生产设备上。矿山偏远，条件艰苦，一般网络不发达。如果说数字化是B2B行业的一场时尚革命，有色金属行业几乎走在沙漠边缘。
数字化转型在传统行业遇到的所有问题，在有色金属行业几乎都被放大了——设备老化但还能用；转型成本和效益的关系短时间内可能是倒挂的；集团层面普遍尚未制定数字化转型大目标，下面企业即便有探索也是分散零碎的，通常无法得到集团资源帮助。
加入中国有色集团之前，邓中军供职中国钢铁集团，也是国资委下属企业。他对《财经》记者说，钢铁行业的信息化程度明显高于有色金属行业，钢铁行业流程性更强，生产系统的工序和工具信息化的规范程度更高。
有色行业现阶段的突破口是新建矿山实施数字化建设。在南部非洲地区，中国有色集团建成了第一座数字化矿山——中色非矿东南矿体项目。背景是近两年铜矿价格在持续下降，人工成本反而在不断上升。中国有色集团核算之后发现，如果按照传统模式，新建成本太高，可能无法维系。只能采用先进系统，提高生产率，降低成本，才能有发展空间。邓中军称，这样的新建矿山并不多，在中国有色集团，传统矿山还占绝大多数。
“行业刚刚开始，大家都想进来。有中国公司，也有国际公司，但没有特别明显的谁优谁劣，都是摸索。”邓中军认为，哪怕是自动化和数字化程度更高的钢铁行业，目前谈智能制造都为时尚早。“先想清楚怎么做，再有计划地做。”
有色金属行业可能是整个B端行业向数字化转型的一个极端，这个行业对数字科技的需求仍处于减少成本、改善流程的阶段。运营成本高企，人工厂租涨价，融资不易，很多实体企业彷徨、犹豫，是转型缓慢的原因之一。
但钢铁行业的部分需求其实已经被倒逼出来了。以炼钢厂为例，此前订单生产以月为周期，以“炉”为单位批量生产。如今，钢厂越来越和一些快消品制造厂面临一样的情况——多品种、小批次订单越来越多，交期也从月到按周交货，这样的市场形势倒逼钢厂在生产模式上发生变化。在生产流程过程中，需要变连续生产为半连续生产，炼钢炉不停变化钢种，优化钢种排产顺序合并小浇次，精细排产计划。
这实质上也是柔性生产。
这个市场实在太大了，所有人都嗅到了机会。
多位接受《财经》记者采访的科技行业人士认为，消费领域的数字化潜力已经被大量挖掘出来，远离一线消费者的B端传统行业，将成为中国数字经济转型升级的重心。
市场研究公司Marketsand Markets最新报告显示，2018年全球工业互联网市场规模约为640亿美元，2023年市场规模预计达到914亿美元，五年复合年增长率将达到7.39%。
工业互联网并非狭隘的“设备联网”或“机器换人”，而是需要将制造业知识、软件与硬件三者相互融合。这意味着，所有和这三者有关的科技公司，都有机会入局。
从2016年开始，各大科技巨头陆续重兵布局工业和农业畜牧业等2B市场。但两年之后，科技巨头们发现，它们在一些消费领域摧枯拉朽的打法在这些领域失效了。
B端企业对智能设备的实用性、即时性、安全性等要求更高，相形之下，工业机器人、制造供应链中的智慧仓储、物流等环节比较容易改造。
梁雅莉是英特尔公司市场营销集团行业解决方案部中国区总经理，在职业生涯的20年，一直在信息化，以及后来的数字化领域摸爬滚打。她对《财经》记者说，盒马鲜生去倒逼农业和畜牧业的整合，目前还是在消费互联网的世界，一旦你深入到产业互联网，就会发现资源整合和流程重组需要花费更多时间。
联想目前有接近千人的团队做企业数字化项目。联想数据中心集团中国区首席架构师毕巍告诉《财经》记者，联想的做法是直接找细分场景入手，帮助客户解决具体问题。例如基于AR技术（Augmented Reality，增强现实技术）帮助中国商飞工程师维修发动机；利用大数据、AI、物联网等技术为医院实现智慧停车，等等。
“讲大而全的概念没有用，客户都听够了，我们需要的是落地一个个场景，当场景积累到一定的数量，就可能发生巨变。”毕巍说。
致力于在企业数字化市场大展拳脚的不只英特尔、联想等老牌科技公司，此前没有深度入局的腾讯和百度也相继宣布将深入2B市场，并为之调整了企业内部架构。
百度副总裁、百度智能云总经理尹世明对《财经》记者说，在过去的十几年里，2B企业为什么没有产生巨量的创新，核心就在于思维的局限性，他们沉迷于企业级的做法。互联网为什么成功？是因为它有一个社会级的概念在里面。
尹世明认为，这个时代的企业，如果要创造更多的价值和增量，企业需要内外部优化相结合，如果只是优化内部，很难成功。
在B端市场，腾讯属于后来者，直到2018年9月，腾讯进行第三次组织架构调整，单独成立云与智慧产业事业群，腾讯才大举发力该领域。
腾讯擅长游戏、社交、视频等业务，腾讯云也从这些领域入手，腾讯云副总裁王龙向《财经》记者介绍称，目前腾讯云的前四大服务领域分别为：游戏、视频、电商、金融。“先在这些腾讯相对擅长的行业里积累经验和能力，再将这些能力应用到其他领域。”
目前，腾讯云已经覆盖包括农业、教育、工业、医疗、零售等多个领域。
此前，有业内人士认为，腾讯更擅长2C业务，缺乏2B基因。对此，腾讯云总裁邱岳鹏表示，擅长2C业务，这是腾讯做云的一个独特优势，“我们发现，很多B端客户现在都很急切地想打通C端用户”。
他认为，不少企业的数字化基础非常薄弱，这令云公司很难做出标准化的产品和服务。腾讯的解决方法是，联合政府引导资金和VC联盟，提供资本支持；建立相关的培训体系，包括SaaS服务器、AI加速器、云启商学院等。事实上，这已经成为平台型选手的标准动作。
“就像海浪一波接一波，最后总能传导到最难的行业。”梁雅莉说。
除了2B制造业，接下来，农业、城市将成为下一波被浪潮传导的领域。
华为公司董事、企业BG总裁阎力大在今年3月接受《财经》记者采访时表示，工业互联网是一场马拉松，华为不会用跑百米的态度去对待一场马拉松的比赛。不会只抱着一腔热情盲目渲染工业互联网。
浪潮云近两年开始进军工业互联网市场，该公司为山东滕州市数百家中小机床企业打造了一朵“机床云”。浪潮云副总裁颜亮告诉《财经》记者，工业互联网项目基本都还在摸索培育阶段，厂商基于长线考虑愿意赔钱去做，因为做好了黏性大门槛高。另一方面，政府补贴也是工业互联网项目的重要支撑。“没有政府补贴，目前许多中小工业企业即使有想法也没有能力做。”他说。
阎力大的判断是，工业互联网的发展会经历一个厚积薄发的过程，当下仍在“厚积”过程中，还没有到爆发的阶段。“需求是千差万别的，谁能找到一把金钥匙，把千差万别的行业需求最后归一化，谁就成了。”
接下来的问题是，谁先找到钥匙？
神州数码董事长兼总裁郭为对《财经》记者说，掌握知识图谱是关键。
在数字化领域有一个高频词：Knowhow。在中文里，Knowhow可以被翻译为技术诀窍，最早指中世纪手工作坊师傅向徒弟传授的技艺的总称。现在多指从事某行业或者做某项工作，所需要的技术诀窍和专业知识。企业不会轻易对外开放Knowhow，外界也很难管窥其中奥妙。
在工业PaaS平台上，涉及Knowhow的核心包括了计划排程模型、采集追溯模型、物流配套模型、协同设计模型、预防性或计划维修模型和巡检模型等。
“用数字科技去实现数字经济，需要具备产业Knowhow，尊重产业规律才能实现。”今年5月，京东数字科技CEO陈生强在第二届数字中国建设峰会上说。他认为，以此为基础，这对数字科技公司的要求是，需要和实体产业去共建，而不是向产业方简单输出技术或互联网流量。
“没有人可以单打独斗。”京东数科首席数据科学家郑宇说。
京东数科的前身是京东金融。依托京东在中国电商领域的积累，京东金融在金融领域的数字化拓展顺风顺水。2018年11月，京东金融改名为京东数字科技，背后的战略考量是将其金融领域的技术和应用优势进一步拓展到更加广阔的行业，成为一家数字科技公司。
向更多领域的拓展则可以追溯到更早的2017年。前年，京东数科耗时10个月，和国家能源集团旗下的华电天仁公司合作研发了一套AI火力发电优化解决方案，解决了客户的一个痛点问题——如何用更少的煤去发更多的电，并产生更少的污染排放。
在这次合作中，京东数科提供时空大数据能力和AI技术，对方拥有火力发电行业的Knowhow，最终在控制锅炉各种阀门的开关、送风、送水等环节，实现了传统工艺方法无法实现的锅炉燃效提升。
最新的进展是，该方案近期在南宁的一家火电厂通过验收，实际运行结果显示，锅炉热效率提高了0.5%。不要小看这0.5个百分点的提升，这是在目前火力发电技术已经高度成熟的基础上实现的提升。有人测算，如果在全国推广，每年可节约70亿元燃煤消耗和污染治理费用。
“这是一个浩瀚的海洋，每个人只能做其中很少的、擅长的一部分。”郭为总结。
平台合纵连横
今天的合纵连横，体现的是生态圈的演化与升级
欧洲70%的货物需要通过卡车陆运，这令欧洲最繁忙的“郁金香走廊”地区90%的时候处于交通阻塞状态。
荷兰一家名叫Simacan的公司开发了公路货运智能调度系统（Simacan Control Tower）。这套系统为当地道路整体交通流量带来17%的提升，还为货运公司节省了14%的燃料成本，也大大增强了货运行车的安全。
Simacan是荷兰当地一家年轻公司，擅长和行业或政府打交道，比如物流行业，在当地，它算一个具体行业的平台型公司。郁金香走廊物流系统，并非一己之力完成。
一开始，这套系统结合了英特尔的芯片，后来，双方又探索将英特尔互联物流平台（ICLP, Intel Connected Logistics Platform）的功能集成进来，比如防盗技术，和用于生鲜运输的实时传感器功能等。
在这个案例中，Simacan和英特尔是两个独立的平台，Simacan在一线，英特尔则身居其后，二者互为平台上的合作伙伴。中国也有一大批类似Simacan的公司，它们通常在一个或者少数几个行业积累较深，切入深但规模不大。
常州微亿制造科技有限公司（以下简称“微亿”）就是一家长期服务工业客户的大数据公司，CEO潘正颐对《财经》记者说，平台巨头的优势是拥有很强的技术前瞻性，但工业是一个涉及工艺、流程等复杂专门知识的行业，科技领域的平台巨头很难在第一时间完全明白。
这是困扰数字化平台巨头的最大问题，行业千千万，平台巨头就算实力雄厚人才济济，也很难每个行业逐个深入做到知己知彼。
中国科技领域的平台巨头已经初成规模。它们之中的典型代表华为、阿里，腾讯、百度和京东也陆续在近两年加入了战局。它们以云基础服务为接入口，首先为各行各业提供云基础设施，渐渐向上延伸，向各行各业提供更多平台服务和落地应用。
在深入企业和行业这个层面上，华为已经走在前列。华为在2011年成立企业业务事业部，与运营商业务、消费者业务并行为三大主营业务，当时，互联网巨头尚埋头在社交和电商领域。
华为企业业务事业部八年成长了10倍，年均40%增长，2018年在全球突破了百亿美元销售规模，中国区也达到500亿元人民币。可见市场之大。2018年，华为又成立了云事业部，相当于在企业数字化领域再一次加码。
阎力大认为，Airbnb也好、Uber也好，中国的滴滴也好，创建的是虚拟的市场空间，这个空间对供给方和需求侧进行匹配，实现更大规模、更高效的交易，但过程中不创造任何东西，是典型的商业模式创新。
京东数科提出了“共建共生”的理念。以智能城市为例，京东数字科技副总裁、京东城市总裁郑宇表示，如果每个参与者各建各的，就会形成碎片化的、彼此没有共性的系统，给城市管理者在运营中带来不便。京东数科采用“共建”理念，对自身的定位是做基于云计算的“城市操作系统”，欢迎合作伙伴和城市管理者搭配服务模块，形成一个共建共生的生态。
微亿就是平台服务商们共建数字新生态。潘正颐更愿意将自己比作平台巨头和行业企业之间的“桥梁”——科技巨头和工业企业分别有自己的一套语言体系，语言的背后是对技术的不同理解和思考模式，我们能听懂科技巨头的语言，又能和工业企业对话。
“简单说，我们可以把它们这两种物种嫁接起来，把科技的能力更高效地导入到工业企业中。”潘正颐说。
一位此前在硅谷创业，目前在大型科技平台巨头供职的高层人士对《财经》记者说，中国和美国是全球数字化的两极，但二者之间平台的演进趋势有明显差异。
“美国的软件产业实力整体强于传统行业，中国刚好相反，传统行业里的巨头企业较多。”上述高层人士说，这造成两种不同的发展路径。
美国的一些软件公司已经成长为行业级的生态平台，典型者如Salesforce。
这家公司专注于CRM（企业客户管理系统）的云服务，它已经19岁了，是SaaS（软件即服务）界的老大哥。Salesforce的老对手是微软和甲骨文，这两家巨头都在此前收购了许多拥有海量数据的公司。
Salesforce创建了一个平台，在上面建造应用型的云服务，然后再让它围绕着客户、合作伙伴还有第三方提供数字化转型服务。多年之后，Salesforce已经成为横跨数个行业的应用平台巨头。
反之，中国软件产业整体较弱，行业应用平台巨头更可能从传统行业的领军公司中诞生。
一位软件行业的资深从业者向《财经》记者评价，中国信息化基础相对较弱，客户的付费意愿低。国内各信息化系统的连通性也差，且非常分散，生态环境较难形成。所以很难诞生类似Salesforce这样的软件平台巨头。
有人说，阿里系的钉钉最有希望成为中国的Salesforce，也有人认为，金蝶、京东等具备某一特殊优势的大型选手有可能成为中国的Salesforce，还有人认为，因为云的成熟而不断改善的软件行业生态将孕育更多有可能成为改良版SellSorce的新生选手。
“它需要好的土壤，这个看来已经具备，还需要一个自然升级的过程，这需要时间，时间才是奢侈品。”上述资深人士说。
中国另一个特殊的现象是，特殊的市场环境给神州数码这样的传统IT分销巨头提供了转型为新物种的绝好机会。国内云公司主要分两类：一类是SaaS公司，另一类是像阿里、微软和亚马逊这样提供IaaS（基础设施即服务）和PaaS（平台即服务）的公司。而神州数码和国内外云厂商是合作关系，基于云资源提供服务，面向客户需求，解决实际业务问题。
云是数字化的基础设施。和美国公有云盛行的情况不同，中国企业更加青睐私有云+公有云的混合云部署。一个企业部署的云，可能是多家云厂商合力提供的不同平台。
也正因如此，IT分销巨头出身的神州数码在向云服务提供商转型之后，成为国内为数不多的能在多云环境下实现托管服务的企业、和帮助客户在多云环境下实现数字化应用开发的企业。
据神州数码介绍，目前该公司已经建立起一个覆盖全球80多家主流云厂商、120家主流SaaS厂商、500余家生态合作伙伴资源的云平台。
华为是神州数码的重要合作伙伴。“我们之间合作最大的默契是互为生态，不要包打天下。谁想包打天下，那就没有人跟你一起玩了。”郭为说，没人能做所有的事情，平台和平台之间，边界很重要。
今年3月，国内最大的公有云平台阿里云宣布神州数码成为其全国总经销商。“不能忽略它在渠道领域的强大能力，它的运营和服务能力也是阿里云更‘贴近’用户的一个方式。”阿里云的一位核心人士对《财经》记者说。
中国和美国的另一个不同，是涌现出一批行业龙头背景的平台企业，如家电领域的美的、海尔，机械领域的三一、徐工，金融领域的平安，食品领域的中粮等。
美的旗下的美云智数从公司管理层到其产品都脱胎于美的自身的数字化转型，和其他制造企业孵化的工业互联网公司类似，美的自身的制造业转型经验是其对外赋能的核心优势。由于美的自身的制造业态覆盖注塑、钣金、装备、电子等各种典型加工过程，有广泛的行业基础，所以更容易与制造业客户找到共同语言。
不仅是行业巨头，一些制造业的中型公司也开始建立行业平台，希望找到新的定位。
汉帛在今年4月发布了时尚行业首个工业互联网平台——哈勃智慧云。这个云平台有四朵云——行业云、智造云、时尚云和文化云。因为汉帛自己不做云、大数据和人工智能技术，它更像一个服装领域的资源生态平台。
专业平台、桥梁型平台、平台的平台，大大小小平台纵横交织，形成了今天数字化市场的繁荣局面。以工业领域为例，据工业互联网产业联盟发布的《工业互联网平台白皮书（2019讨论稿）》统计，中国各类型的平台已有数百家之多，具有区域、行业影响力的平台超过50家。
上述大型科技平台巨头高层人士预测，未来，云平台将成为整个数字化转型的“底座”，也是所有数字化平台的“底座”。走过跑马圈地阶段后，市场将越来越向少数几个巨型平台集中。
以工业平台为例，以通用电气、西门子为代表的工业企业掌握运营技术，它们通常被称为OT公司。
以微软、华为、阿里为代表的互联网IT公司掌握IT技术，IT与OT领域的平台巨头在过去几年的试探、竞合中，边界越来越清晰，各自优势和重点也越来越明显。
西门子集团CTO博乐仁认为，西门子的软件能力侧重在生产车间层面的制造执行系统（MES），以及产品、产线的模拟、设计、仿真软件。他说，西门子不会去涉足传统IT概念中的企业资源管理（ERP）软件，这是SAP、甲骨文这类企业的边界；也不会去做云基础设施（IaaS），这是亚马逊、微软、阿里的事情。
微软大中华区副总裁康容的观点是，OT公司是厨师，微软向它们提供食材，但不做具体的菜式。
基础云平台就像电网，目前有数个相对强大的选手，行业应用平台就好像电器，电网不宜过度分散，电器越多，越有用。而电网和电器之间的关系，绝非控制和被控制的关系，互相促进和融合的状态是最有利的。
快慢之间的抉择
十年前IBM的科学家就提出，未来数字化技术和平台将和水电一样普及易用。现在来看，未来十年，这仍将是一个努力的目标
(智能机器人在定制化柔性生产线中起到越来越重要的作用。图/视觉中国)
无论速度快慢，数字科技都在向各行各业蔓延，前景让人憧憬。
想象一下，未来人们通过APP下个性化的产品订单，制造商通过CRM/ERP收到订单信息，订单信息被传递到PLM（产品生命周期管理软件）系统中。紧接着，产品仿真模型被设计出来，产品与物料信息进入ERP（企业资源计划系统）和MES（制造执行系统），拉动供应商开始生产物料，物料生产出来后通过物联网送到工厂，进入自动化生产线，设备按照MES系统的指示进行加工，成品下线后又通过物联网，最后，送到你的手中。
这是工业领域达到4.0的状态。德国专家认为，这个阶段全面到来，可能需要20年时间，具体到中国，可能需要30年。
漫长的过程可能会让身在其中的人迷失方向。
2007年，沈阳机床集团开始在董事长关锡友的牵头下进行数字化转型，这场转型曾被誉为“中国制造业力度最大的转型”。
关锡友花费七年研制了一套智能机床，代号为i5。这是一套与机床行业商业模式变革紧密结合的数字化产品。
按照关锡友的规划，i5操作系统就像苹果的iOS系统；i5机床，相当于iPhone、iPad等；iSESOL云平台，相当于苹果的iCloud；WIS是车间管理系统，可以随时下载到终端给客户使用。
依靠这套生态系统，关锡友一边继续维持沈阳机床集团传统的“卖机床”业务，一边开辟了一块新业务——以“零首付”租赁的方式提供机床给客户，按小时或者按加工量收费，结算依据就是机床传输回来的数据。
从大方向来看，关锡友方向正确，行动彻底。制造业未来的发展方向，确实是转向以服务为主，减少生产输出，增加服务输出。
然而，十几年后，沈阳机床厂仍然没有看到转型的曙光。i5智能机床面世后连年销量大增，但公司的利润和收入在持续下降。从2013年开始，沈阳机床连年亏损，并且亏损幅度逐年增加。
公开财报数据显示，负责i5机床销售的沈阳机床股份有限公司（SZ,000410）2018年归属上市公司股东净利润为负7.88亿元，比上一年递减高达769.43%，i5机床销售占比仅为26.32%，营业收入增长也远低于传统机床。
有人不客气地评价称，沈机集团的问题在于，机床本身的质量不够有市场竞争力，内部管理体系和销售评价体系出现了冒进的苗头。这好比把人体标本各个部件连在一起，顶多是木乃伊，不是埃及艳后。
但另一位机床行业资深人士评价称，改革有风险，升级有变数，先行者的勇气和视野值得尊重，做了必然会出现这样那样的问题，但如果不去做，未来会更加被动。“多少制造企业宁愿坐着等死也不愿改变，这同样可怕。”
做还是不做，做的话推进节奏快还是慢？这需要一开始就想清楚。
在数字化转型升级的队伍中，这是“富贵病”，在资源和能力足够的情况下，它们的难点在于需要做到平衡。
阿里云机器智能首席科学家闵万里告诉《财经》记者，自己从事十几年人工智能行业，看到过太多企业和技术公司在做数字化转型时走进误区——无效动作太多，炫技术的花架子多，效果低。原因其实是一致的，不是问题导向的思路，从一开始就没有价值衡量意识。
对于大企业来说，信息化进程已近尾声，应更快参与到数字化变革进程中去，才不会在下一个周期落后。
对于更大多数的中小企业来说，困境完全不同。这场热闹的升级战中，它们是沉默的大多数。
中国制造业一直有“五六七八九”的说法，即中小企业贡献了50％以上的税收，60％以上的GDP，70％以上的技术创新，80％以上的城镇劳动就业，90％以上的企业数量。
中小企业多数底子薄抗风险能力差，首要任务是先活下来。
但悖论是，在生存面前看起来是“花把式”的数字化转型，又恰恰是它们改变命运的路径。
中小企业尤其制造业活得好不好，沉默的大多数能不能被调动起来，将直接决定整个中国数字化转型升级步伐快慢，也将决定中国经济整体走向。
这是政府主管部门的挑战，也是从IT互联网公司到制造业龙头公司等各类数字化“赋能者”的机会所在。
对于中小企业，政府目前的扶持手段是减税降费政策。
多位接受《财经》记者采访的行业人士认为，还需要更多的、具体针对数字化转型升级的措施，尤其是一些接地气、见效快的政策。
华为2018年10月推出了AI开发平台ModelArts，目的在于发展更多中小人工智能领域的开发者。当时，华为云总裁郑叶来曾明确表示，华为希望做“易获取、用得起、方便用”的人工智能。
这可以视为科技领域的一个趋势。如果技术昂贵，是奢侈品，那么消费它的人注定不会多。
“科技普惠”注定是一个漫长的过程。十年前IBM的科学家就提出，未来数字化技术和平台将和水电一样普及易用。现在来看，未来十年，这仍将是一个努力的目标。
（本刊记者刘以秦对此文亦有贡献）